いっけいの経営道場 -2ページ目

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30Sep
- 損切ができる経営者
  S商事が、4つの事業の見通しがたたず減損損失を計上するとのこと。その中でも、シェールオイル開発減損は1,700億円と最も大きいが、このまま試掘をづづけるか、撤退するかの判断であったと思う。どちらにするかという判断だが、今回は徹底と決めたようだ。いったん投資すると、だらだらと進むことは比較的たやすいが、撤退の判断はしにくいものだ。投資時の判断の可否は別として、撤退という判断ができた経営者は、ある意味、まともな経営者であるといえよう。期中での判断であるが、最終損益を注視しておこう。
18Sep
- 成長戦略を実行できないS社
  家電で創業したS社は、その後、多角化をはかり、現在は不思議な事業内容になっているが、本元の家電が不振のようだ。成長戦略に位置づけられていた事業が足を引っ張り、早くも、決算では赤字をだし無配とするようだ。戦略自体の妥当性もさることながら、実行できない企業体質にも問題があるのではと感じる。社長が変わってきているが、どうも、凛とした方向性が見えない。強いリーダーシップを期待したい。
09Sep
- ダイナミックな長期的視点の意思決定
  全国流通大手のI社が、北部九州でスーパーを展開するR社を買収するとのこと。R社の社長の弁では、今は営業黒字でも10年後の成長を描けない。また価値観の合うI社であったとのことである。I社は、買収により規模の効果を得れると判断したようである。今は良くても、将来が見えない。長期的に経営をみているR社の社長の決断力には目を見張るものがある。R社は長期的な展望が開け、また、I社の資本力、ネットワークを活かした更なる展開の可能性を感じる意思決定であるような気がする。
01Sep
- マクロの議論しかできない政府のブレーン
  先日、TVの「朝まで・・・」をみた。「アベノ・・・」に対する議論を行っていたが、現場の問題、課題となると巧みにマクロの議論にもっていく。考え方としてはわかるが、マクロをみて、ミクロをみれる器量がなければ、片手落ちになる。経営では、大局着眼小局着手といわれるが、国家経営だと、マクロをどうするかが、まずあるのだろう。しかし、ミクロを見据えた方針、政策を考えることができるブレーンをもたなければ、格差が広がるだけだろう。いずれにしろ、机上だけの人物では限界がある。
08Aug
- 社会福祉法人に対する新しい再生のかたちの可能性
  京都の社会福祉法人に対して、地域経済活性化支援機構の仲介により、企業が事実上の再生を行うことが決定した。経営不振により、医療関係者の離職が引き金となっての私的再生のようだが、個人的には、行政を含め非営利組織こそ、確固とした理念のもと企業的発想が必要であるとの思いがあり、今後どうなるのか、注視していきたい。
01Aug
- カリスマ経営者の後を継ぐ調整型後継者！
  通販大手のJ社は、来年、1年前倒しで息子の副社長に経営のバトンを渡すとのこと。理由は、本人の成長、周りの人材の成長がみられるからとのことである。事業承継は、経営の分岐点とも言われ、成長と衰退の分かれ目になるとも言われる。特にカリスマ社長の後は、気負い過ぎてダメになることが多いようだが、J社の後継者は、確実に結果をだしてきており、現社長と違った強みを持っているようである。いわば調整型で仕事を確実にできる人物のようである。また、現社長の引き際も見事であり理想的な事業承継のタイミングとの印象を受ける。新しいトップを迎え、今後どのようなJ社になっていくのか、楽しみであり注視していきたい。
03Jul
- 先代社長の着眼点を形にした2代目社長
  先日、博多で定期的に開催されている経営の勉強会へ参加した。まず、現役社長の講演があったが、登壇された社長は、特殊テープの市場でシェア99%を維持している2代目社長であった。特に、印象的だったのが、①商品開発の方法であった。主としてクレームからニーズを拾い、仕入先の大手材料メーカーの知見を集め、いち早く試作品をつくり、実験をし改良をかさね上市しているスピード開発ぶりであった。②次に、見事な高利益率経営であるが、その要因としては、ある一定の生産性の指標を打ち出し、それに見合わない製品は「役目が終わった」と判断し販売を打ち切っている見切り力が印象に残った。現在、ある「まさか」の出来事により、ある市場が止まっており、売り上げベースでピーク時の半分になっているとのこと。変化していく経営環境のなかで、いかに環境に適応していくかが事業経営の要諦であるはずだ。事業承継の時期ともかさなっているようだが、大企業にはない、中小企業のひとつの勝ちパターンとして、自社の強みを活用し、新しい成長市場をみいだし永続成長してほしいものだ。
25Jun
- 新社長を迎える老舗企業の今後
  ローソンの取締役会長の新浪氏が、10月1に付けでサントリーHD社長に就任することが決定した。常にユニークな戦術で成長してきた同族経営系のサントリーに、外部の人間が入るという構図に見える。広がった商品グループとアイテム、国内重視からグローバルを見据えた展開への舵取りの確かさが試される時と思える。同族系でやってきた会社が、本当に、新浪氏にまかせられるのか。また、ローソンでユニークな戦術展開をしてきた新浪氏の真の戦略力（インテグレーション）が問われる状況のような気がする。今後を見守りたい。
29May
- 従業員満足（ES経営）が生産性、創造性を高める
  SPAのビジネスモデルを開発したU社は、国内の人事制度に手を入れるとのことだ。今後、経営課題となる人手不足に対応する意図もあると思うが、柔軟な働き方を提示することで、雇用を確保し、やりがいや生産性に結びつけようとしていると感じる。伸び悩みの国内の販売のテコ入れを目指すとのことだが、今回の人事制度改革で、総人件費としては2割上がるとのこと、並みの経営者であれば、人件費の抑制を考えるであろうが、逆手にとることで、成長しようとしている。なかなか決断できなきいことだと思う。上手くいくことを願い今後を見守りたい。
21May
- 理念をかたちにし優位性を出す経営
  回転寿司チェーンのK寿司は、お寿司提供のオペレーションがユニークだ。安全、安心、新鮮そして安価を売りにしているようだが、一品ずつ注文をし一品ずつ鉄道のように、直接レーンで素早く届けられる。従来の、先ににぎり回転レーンから取らせる方法から、ジャストインタイムの一品ごとの提供方法をとっている。多少工場ぽいところがあるが、新鮮さ、無駄の排除、そして店舗運営の人数など多くのコストダウンをはたしているようだ。回転寿司は回るものから届けるものへ、発想を変え形にし実績をだしているのは特異なことだ。個人的には、店舗の雰囲気を上げるエンターティメントを取り入れ、今後の進展を期待したい。
01May
- 利益の中身を知ることがトップマネジメントの仕事はじめ
  この時期は、上場企業の決算が出そろう時期であり、全体に収益力が高まっているようだ。その中身を見ると、内因（自社の努力）によるものと、外因（取り巻く環境）によるものにわかれるが、トップマネジメントは、自社の利益の要因を把握し、よくよく認識しておくべきだ。そのうえで、短期、中期、そして長期のビジョンと方針を打ち出し、具体化していく作業が明日を決めるはずだ。人材をはじめ経営資源の豊富な上場企業であれば、指示すればできるはずだ。その上で、机上論でないリアリティのある戦略を打ち出し実行してもらいたいものだ。
17Apr
- 組織は戦略に従う
  牛丼店S家は、国内を7地域に分け分社化して経営するようだ。今後の人手不足を前提として、地域に合わせた採用、人材管理などに対応することが主な目的のようだ。飲食業の特徴は、地域密着、労働集約型であり当然の帰結だといえるだろう。今回は、オペレーション上の理由に端を発してこのような組織にするようだが、一、二歩すすめて戦略的に考えてみるために、自社の良い点、改善点、特徴を体系的に整理してみると、「どのように」という展開がみえてくるものだ。経営の地方分権というひとつの結論、本部のマネジメントが洗練され柔軟であり、分社後のマネジメントが適切であれば、効果をだせる組織戦略であるはずだ。
01Apr
- タモリさんに学ぶ反省しないことの効用
  昨日、約32年ほど続いた、「笑っていいとも」が終了した。「継続の秘訣は」との質問にタモリさんは、「反省しないことかな」と答えていたように思う。通常、経営ではPDCAによるマネジメントサイクルを回しブラッシュアップしていくのが鉄則だが、「反省しないこと」による効用もあるようだ。・まず、精神衛生上よい。・毎日、縛られず、思いつきで新しい試みできる。・見てるほうがリラックスできる。・意外性があるなどの効果があるように思う。逆転の発想ではないが、これは、イノベーションの発露に結び付くようにも感じた。まじめばかりでは、新しいことや継続性は生まれないようだ。
17Mar
- 固有技術を磨き続ける大切さ
  先日、グローバルタイヤメーカーB社の製造ラインを見学する機会があった。ノウハウの関係で見学箇所は限られているおり、一般的な製品の連続生産形態のライン部門であった。原料の搬入から製品完成まで30名ほどの人員で生産されており、粛々と動いているとの印象であった。また、複数のロボットが稼働して、おそらく高い生産性を持った生産ラインではないかと感じた。B社はかの有名なI氏創業の会社であり、会社設立時点から、グローバル展開を意図しており、意図どうり、世界に展開されており、現在は世界シェアNo1の企業である。改めて、創業者の素晴らしい先見性と判断力、行動力であったと感じる。担当者の話を聞いていると、ゴムをつくる技術とタイヤをつくる技術の2つの技術を磨いてきたことで、現在の事業規模を生み出したとの印象を受けた。自社の固有技術の明確化とあくなき追求、そしてマーケットの創造、こうやって見てみると、継続成長の戦略は実にシンプルなものだ。
03Mar
- 理論と実践のバランスの大切さ
  国立競技場の新築にともない、先日、TVで、国立でのラグビーの名勝負の特集が組まれていたが、その中で、往年の早稲田ラグビー、ラグビー日本代表の監督をされ展開ラグビーを生み出し世界でも実績をだした大西鐡之祐さんの話があった。氏は、「接近、展開、連続」のコンセプトの元、日本人の特徴にあった戦術を打ち立てられた方である。氏のノートが公開されていたが、実に詳細に科学的にラグビーをとらえられていた。このデータから、独自のコンセプト（理論）を生み出し、数々の戦術を生み出し戦闘力まで高めたチームをつくられたのは、企業経営や組織運営に応用できるものだろう。自社及び環境の的確な認識、そこから生まれる経営のコンセプトそして実践への展開と評価、改善行動考えること、実行すること理論と実践、大切にしたいものだ。
28Feb
- 絵にかいたような強者の戦略の顛末
  先日、H社のI車の製造中止が発表された。役割を終えたとのコメントである。I車は、いち早く普及価格で販売されハイブリッド車の市場を創った車であるというのが私の見方である。それに対し、T社はP車を同程度の価格で市場に投入し、記録的な販売実績をつくった。T社の戦略は、強者の戦略の定石であり、同業他社と同じことをおこなうミート戦略であると考える。T社は意図的かどうかは別として、よりいいものを多少高い価格で販売して競争優位に立ち圧倒的な勝ちを得た。また、H社は、いさぎよく程よいところで撤退した。H社、T社ともに冷静で賢い判断であると考える。この2社の戦略判断みていると、戦略の定石を知っているかどうかは、経営にとって非常に重要であると再認識した顛末であった。
30Jan
- 経営に影響する性格と器量
  企業を観る場合の第一歩目として、業種、業態、規模、症状（売上と利益状況）、社長の成り立ちというが、この中で、将来を決めるものは、社長の性格と器量となる可能性が大きい。性格とは、判断力であり判断ができなければ前へ進まない。判断するためには、現状認識と選択枝が必要となる。この巧拙も判断の質に左右してくる。器量とは、器であり、俗な言い方をすれば大きいか、小さいか、何もないのかなどに区分できるだろう。大きいからいい、小さいから駄目ということではなく、キッチリとビジョンがあるのかが分かりやすい指標となる。自分ひとりで何もかもおこなうより、人の力、信頼のおけるスタッフ、ブレーンを持つことも必要となる。性格を変えることは容易ではないが、学ぶことはできるものだ。価値観を明確にし、ビジョンを打ち出し、方針をだし、戦略と組織を創っていこう。
02Dec
- おみこし型経営からプロフェッショナル型経営へ
  T薬品が、次期経営陣に外国人のトップを据えるとのこと。グローバルの経験と実績、人格を備えた人物のようだ。買収企業を活かしきれてないことが、現社長の背中を押したようだ。経験と統括のコントロールが求められているとの認識である。自己認識を客観的にできる現社長には頭が下がるが、いずれにしろ、おみこし型人事では、経営が行き詰るとのことである。厳選した上でのトップ人事、今後の動向を見守りたいものだ。
04Oct
- 経営における病の早期発見早期治療
  鉄道のH社が、ガタガタのようである。事業の根幹である安全、安心がいい加減となり、基本動作ができてないようである。営業地域の人口減少をはじめ、アゲインストの環境であるが、現環境の中で、どのように成長させていくかが経営である。どうも、あきらめているようで、当事者能力さえ感じられなく見える。早めに、現状分析（診断）を行い、改めるべきは改め、企業としての進むべき道を決定し邁進してほしいものだ。早期発見早期治療は、健康の基本だが、経営においても、遅れるということは致命傷になる可能性が高まるものだ。
01Sep
- 自分を知る経営者が道を拓いていく
  先日、HリゾートのH社長の講演を聞いた。以前から注目していた経営者だ。経済学部出身らしく、まず、観光のデータを示し、需要側の課題、供給側の課題としてまとめ全体を整理し示す。その後、時系列的に自分のとってきた戦略を話されたが、実に、タイムリーであり、シンプルで論理的である。初期の段階では、観光を、開発、所有、運用に分解し、自社は運用に特化した特化戦略をとったとのこと。そして、現在は、自社が認知されてきたので、ブランド戦略をとっているとのこと。後で聞くと、成程と思うが、その時に機を外さずに意思決定し徹底実行してきたのは、なかなかできることではないと思うし、ここが重要成功要因であると思う。このように、結果をだす経営者とは、意思決定が的確であり、人間を理解した組織運営をおこない、徹底実行するものである。経営はアートとサイエンスであり、自分はアートの能力がないので、サイエンスで行うとのこと。サイエンスには、信頼できると考える経営書に基づき、その本の通り徹底して実行するとのこと。このように、H社長は、自分を知り、会社という船を的確に進行させていっている。やわらかい印象を持たせるひとだが、その経営能力は実に高いものがあると感じた。