いっけいの経営道場

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19May
- 切れた方針とビジョンを打ち出したＨ製作所
  Ｈ製作所が、営業利益率５％未満の事業から撤退する方針を立てたようだ。いわゆる、「選択と集中」であるが、実施するには、数値目標があることで分かりやすくなる。また、ターゲットを明確にし営業を強化し、IoTをメインに事業展開するとのこである。営業というエンジンを忘れていないことが、実行を担保するように見える。以上、中期経営計画として打ち出したが、筋のいい計画のように感じる。今後の実行と結果をみていきたい。
17May
- 生き生きとしてみえるＮ自動車Ｇ社長
  Ｎ自動車が、Ｍ自動車に出資し筆頭株主になったが、Ｇ社長は、矢継ぎ早に開発や購買統合など提携後の方策を出しているようだ、再生となると実に生き生きするのが、Ｇ社長のようだ。出資への決断のスピード、提携後のビジョンともに的を得た判断であると感じる。今後の自動車業界の勢力図がとうなるか注視していきたい。
30Sep
- 自社の事業の特長をよめてなかった海運D社
  東証1部企業の海運D社が民事再生法を申請した。中国経済の低迷による収益減がその要因とのこと。その経緯をみると、いい時に運航船を拡大し、悪くなると縮小するという経営だったようだ。最後には逆ザヤで営業していたようだ。事業の特長として・稼働率が景気により左右される事業であること、　そのうえで、自社の損益分岐点を管理すること。・柔軟な営業契約にしておくこと。・銀行だよりの財務内容でないことなどが事業構造の前提のような気がするが、経営陣はどう考えていたのだろうか。中に入らないとわからない業界特有の難しさはあるだろうが、自社が、どうなるとつぶれるのかは、押えておくべきであろう。そして、その上で自社の事業構造をつくっていくことは経営の基本であろう。今後どう再生されるのか見ていきたい。
04Sep
- タレント・マネジメントの見本のようなU18野球ワールドカップの西谷采配
  U18野球ワールドカップの西谷監督の采配がおもしろい。選手の潜在能力、顕在能力、将来性、勢いなどを考慮して、選手起用しているようにみえる。伸び盛りのU18であるが、鍛えられ、選ばれたエリート人材（タレント）である。これだけの人材をどう起用するか。かなり思い切った起用が求められると思うが、見事に当たってきている。まさに、タレントの使い方の見本のように見える。残り数試合、試合の行方とともに、採用（起用）の仕方も見ていきたい。そして、優勝を勝ち取ってほしい。
05Aug
- ぶれないＴ社の経営方針
  Ｔ自動車の収益がダントツでトップである。販売台数では、Ｗ社が一位であるが、利益でみると、ほぼ倍くらいある。これは、規模を追求せず、効率化を追求した方針の結果であるといえる。トップの方針が明確であり、外因に安易に影響されず、経営してきた結果（通過点）であろう。財務諸表は結果であり、その結果をつくるのは、方針の徹底である。今後の展開を見守りたい。
22Jul
- 企業の本当の姿をみようともしなかったＴ社経営陣
  大手家電のＴ社の不適切会計の経緯が第三者委員会により報告された。短期利益計上のために、言葉遊びをし部下に圧力をかけ、利益のかさ上げ、損失の先送りを３代続けて行っていたようだ。上場会社であり、決算が何より重要となるのはわからないではないが、社長ともあろうものが、目先の結果だけしか見れないのであれば、あまりにもお粗末な経営である。大会社の社長は、大半が、サラリーマン社長であり、任期のまっとうが目的になっているのではないかと思われるケースが多いが、その典型であると感じる。会社法上は指名委員会設置会社であり、ガバナンス上は、牽制が効くはずであるが、何の効果もなかった。また、会計士による監査もされているはずだが、何の意見もでていない。一体どうなっているのか。いずれにしろ、新しい経営陣に期待したい。
15Jul
- 新しい試みを怠ってきたＮ生命
  2014年の保険料収入で、Ｎ生命が首位の座を奪われた。わずかの差だが、その内容は販売チャネルの差であり、商品企画の差である。Ｎ生命も、遅らばせながら追従するようだが、そう簡単ではないだろう。経営は、新しい試み（イノベーション）を怠ると、後でつけがでてくるのは、経営の定石だが、このパターンの典型といえるのではないか。今後の、顛末を見守りたい。
21Jun
- 常識経営へ舵を切るＰ社
  数年前、赤字転落となりＶ字回復を成し遂げた大手家電メーカーＰ社は、今後の方針として、お客様の「お役立ち度合」を尺度とした商品戦略に転換するようだ。至極もっともな方針である。確実にリーダーシップがとれ、利益が見込める製品で、固定費をまかなえ、損益分岐点を超えることができれば、経営はかなり安定するはずだ。そこに、プラスアルファでイノベーティブな製品を市場に出すことができれば、かなり理想的な経営になるだろう。本方針の実行の本気度、今後の具体的な展開を見守りたい。、
18May
- 説明不足だった都構想
  都構想の住民投票の結果がでた。僅差でＨ氏の敗戦の結果となった。なにかを行う場合、実施後の状況や、取り巻く不安を説明できるかが要求されるが、今回の結果をみると、その部分が、未消化であったような気がする。人気、雰囲気だけではなく、丁寧にポイントを説明する。やはりプレゼンの基本である。
23Mar
- シンガポールにみる事業承継
  シンガポール建国の父といわれるリー・クワンユーが亡くなった。シンガポール株式会社とも揶揄されながらも、現在のシンガポールの骨格、ポジションを築いたと人物として異論のある人はいないであろう。比較的早い時期に、後継者を育て、見守る立場で政治に参画していたものと思われる。政治と経営は違うのかもしれないが、事業承継におきかえると、理想的な伴走型承継になる。「譲るときは自分で決めろ」という言葉があるが、事業承継もこうありたいものだ。
11Mar
- 間違うと影響が大きい事業承継
  o家具の会長と社長の対立が世間を騒がせている。事業承継の悪いところがでたような様相である。o家具は公開企業だが、同族系を残した会社である。国内の企業の大半のモデルとなる承継である。承継は、譲る方、譲られる方、双方の考え方、スタンスそして節度が必要となるものだ。譲る方は、伴走期間をへて、経営から離れていく姿勢が求められる。譲られる方は、会社の理念を押さえ、残すもの、変えるもの（不易流行）を判断し経営を行うことが求められる。そのような意味では、承継は企業の脱皮と成長のチャンスである。譲る方にとっては、事業承継は最後の大事業、長期的視点で真摯に取り組んでもらいたい。
03Mar
- 盛り上がりが期待されるラグビーW杯日本大会
  ラグビーW杯日本大会の開催地が決定した。全国12地域で開催されることである。決定した理事会に敬意を表したい。世界でも3番目に注目度の高い大会なだけに、被災地を含めた全国で開催する意味は大きいだろう。経営におけるシェア理論の地域戦略からいえば、原則を外れるが、今回は、12地域に分散させることの効果が大きいような気がする。オリンピックの前の年に、全国で、世界のラグビーに触れることができるのは、大きな感動を呼ぶことだろう。応援したい！
02Feb
- 体当たり経営で増収増益への流れをつくってしまった社長
  先日、Cラジオの社長の講演を聞いた。再生型ファンドからおくりこまれた3人目の社長のようだ。話を聞いていると、まさに体当たりの行動派である。いいと思うことを、熟考しおこなっていくことで、増収増益の流れをつくってしまったようだ。講演をおこなうにあたり、後付であるが、5つの方針（　１．マーケティングから方向性を示す　　２．営業スタイルの転換を覚悟する　　３．制作費を適正化する　　４．KPIを「粗利」とする　　５．業績連動賞与で評価する　）をまとめていたが、的を得ているとの印象である。一般企業では至極当たり前だが、できてなかったところに、会社、業界の問題があったと感じた。ファンドであり、オーナーであり動きやすさはあるが、ここに着眼し実行できたのが業績向上の要因であると判断する。軌道に乗り、売却をするようだが、次の経営者は、さらなる一歩を考え経営していってほしい。
29Jan
- 戦略が間違っていたSマーク
  Sマークが民事再生を申請するとのこと。規制緩和の第一号としての航空会社だっただけに残念だ。大手2社がしのぎを削るなか、シェア7％ほどのSマークは、競争すべきは、格下の会社であり、大型化に走った戦略にはズレがあり、弱者の戦い方をとらなかったことでの顛末であるように感じる。いずれにしろ、戦略を間違うと大変なことになる。まずは、自社、取り巻く環境を、将来を体系立てて捉えよう。
28Dec
- 手堅い成長戦略で躍進するK社
  トイレタリー、化粧品を主力とする化学メーカーK社は、手堅い戦略で成長している。国内は、成熟市場との認識のもとシェアを取り、海外は、富裕層の後に、中間層を狙い確実に業績を伸ばしている。また、常に研究開発を怠らず、資金もつぎ込んでいる。派手さはないが、現状認識力と認識に基づいた戦略には目を見張るものがある。いい会社とはこのようなあたりまえのことが確実にできる会社であろう。出来そうでできないマネジメントであり、また、やろうと思えばできるマネジメントでもある。
01Nov
- 観てみたいロジカル采配！
  sバンクホークスに、K監督の就任が決まった。彼の野球人生をみてみると、常に、論理的に挑戦してきているように見える。チームを采配する立場になった今、どのような采配をするのか楽しみである。特に、独自の哲学をいかに実戦で活かせるか観てみたい
26Oct
- 自覚がないO議員！
  政治の話はしたくないが、あえて話題にする。事業承継の失敗に、トップだけ変わり、先代の経営陣をそのまま引き継ぐケースがあるが、O議員の顛末をみていると、まさに、その様相に見える。「新しい酒は、新しい革袋に盛れ」という言葉があるが、その実行ができなかった（自覚すらなかった）ケースといえる。経営では、事業承継は、最後の大仕事であり、やりようによっては事業発展のチャンスというが、自覚すらなかったようだ。少し辛口だが、人気先行人事では、国家経営の一端をあずけるには幼稚すぎる。
25Oct
- よく分からないT電の黒字？
  あまり触れたくなかったが、2015年決算で、T電が経常利益ベースで2期連続黒字化するとのことである。主としてコストダウンと投資の見直しによるものとのことだが、事故関係を抱えていて、コストを見直すだけで利益がでるとは、いままで、どのようなコスト構造であったのかと疑問を感じる。この図式でいけば、他の電力会社もコストを見直すことで、大きく転換できることになるはずだ。国策民営といわれているだけに、数字を明確にし、分かりやすい説明がなければ、納得感もなく、何より、経営陣は実力の誤解をするのではないだろうか。
22Oct
- 1位のポジションを活かすには？
  流通大手のI社が、ドラックストア事業で2015年には1位に躍り出るとのこと。M&Aによるポジション取りである。ドラックストア市場は、乱戦市場であり、どんぐりの背比べの市場である。1位を取ることによるメリットは多々あるが、1位を取ったことで、いかに利益を出していくかが問われるはずだ。店舗販売である限り、1位でも地域を取っていかなければ、結果に結びつかないであろう。Iグループが、今後いかに地域を取っていくか。その戦略、戦術を観ていきたい。
10Oct
- 環境に適応し手を打つ経営
  外食大手のS社は、MBOで非上場を選び、今回、再上場をはたした。非上場時の理由は、株主を見据えた経営では、思い切った改革ができないとの判断であったと思う。今回、ある程度の目途がたち、再上場を行ったようである。もともと、スーパーからスタートした当社は、米国の外食産業に目をつけ成長しマキシマムになり、次の展開として、改善、改革の道を選び今回の顛末となったと考える。経営は環境適応業ともいわれるが、現状認識を的確におこない、ドラスティクに手を打っていく。なかなかできない意思決定である。S社の今後、特に競争、成長戦略を注視したい。

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