目標設定と評価における上司の役割
課長になれば、課の目標設定会議に出る。
また、メンバーの人事考課会議にも出る。
部長になれば、部の目標設定会議に出るし、課長の人事考課会議にも出る。
最後は、課に割り振られた目標が、更にメンバー個人個人にブレークダウンされる。
メンバーは、そこで決まった目標に対する達成率によって業績評価をされる。
時々、勘違いをしているバカ管理職
がいる。
他の課より楽に達成できる目標を持って帰るのが偉いと。
その結果、メンバーも他の課のメンバーよりも楽に達成できるので、必然的に達成率も高くなり
評価点も高くなる。
その結果、高く評価されたメンバーも、「自分はできる」 と勘違いする。
また、自分が課長になったら、できるだけ低い目標を持って帰れるように理論武装して、
目標設定会議に臨もうと思うようになる。
これが、バカ管理職の連鎖だ。
人事考課会議においても、自分のメンバーの事は立派なプレゼンをしてアピールするが、
他の課のメンバーの事に関しては、ちゃんと聞かない、公正に評価しない管理職がいる。
また、これを知ったメンバーは、できるだけ自分のメンバーには高い評価点を付けて、
他の課のメンバーは辛く評価する方が優秀な管理職だと勘違いする。
これも、バカ管理職の連鎖だ。
このようなバカな事態が起こらぬように、部長や役員がしっかり課長をマネジメントできれば
良いのだが、それができない駄目部長や駄目役員もいる。
「人間所詮好き嫌い」 そうとも言える。
「自分のメンバーがかわいいのは、人間として当然だ」 それもそうだ。
「むしろ、自分のメンバーを高く評価できないような自信のない管理職では困る」 確かに。
ただ、「できるだけ公正な評価をしよう！！」
「口下手な人が損をするような事がないようにしよう。」
「自分の課のメンバーだけが部下じゃない。他の課のメンバーもかわいい部下だ。」
「だって、人事異動で部長も課長もメンバーも入れ替わるのに。」
「結局、みんな、同じ釜の飯を食っているんじゃないか！！」
「会社全体、経営の一端を担っているという視点に立って、目標設定や人事考課会議に臨もう！！」
このような観点から考えると、
「自分の部や課に低い目標を持って帰る管理職」、
「自分の部下に甘めの評価点を付ける管理職」、
は、経営視点が欠如しており、管理職としては不適格という事になる。
陽が当たる時もあれば、日陰の道を苦しみながら耐え忍ぶ時もあって、人は成長する。
目先の点取り虫のような上司の下では、将来、経営を担うような人材は育たない。
今は、自分で起業した会社を上場させ、社長をやっている元メンバーのＴ君
がいる。
彼の同期入社は３０人ぐらいいただろう。
彼はトップで課長に昇進した。
しかし、彼の過去３回（１年半）の評価点合計は、同期入社中４位だった。
それなのにトップ昇進したのだ。
昔、Ｔ君 が私に文句を言って来た。
Ｔ君：「武谷（たけや）さん、僕は既存客の引継ぎも無く、人事異動で新しい支社にも異動したので、
来る日も来る日も新規開拓をやってますよね。
未だに毎日毎日、新規のアポ取りですよ。
本社の同期は、売上の大半を既存客で上げるようになってるのに。
だから、売上の絶対額だけで評価されたら、どうしても苦しいですよ。
同期に聞くと、実際に僕より評価点が少し高いじゃないですか？
武谷（たけや）さんは、ちゃんとその点をアピールしてくれているんですか！！
」
私：「お前なー、上司と言うのはそんなバカじゃないぞ。
お前の事は、役員も部長も認めているよ。
お前の仕事の価値をわかっているよ。
お前が入社３年目なのに、既にこの支社の大黒柱だとわかってるよ。」
Ｔ君：「じゃー、どうして僕の評価点をもっと高くつけてくれないんですか
実際に月給で数千円とか、ボーナスなら数万円とか差がつきますよ！！」
私：「お前なー、目先の数千円とか数万円とか、せこいなー。小者だな。
お前、その金が無いと生きていけないような年収か
もっと先を見ろ！！
数年後、どうなってるか？ どうなりたいか？」
こんな会話をした１年後ぐらいにＴ君は、トップで課長昇進を果たして、
私に電話をしてきました。
Ｔ君：「武谷（たけや）さん、いろいろありがとうございました。」
私：「おめでとう！！ 良かったな！！」
Ｔ君：「恥ずかしながら、あの時、武谷（たけや）さんに言われた事の意味がやっとわかりました。
どうもすみませんでした。」
合掌。
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これからは職人の時代だ！！
子供の頃から不器用
なので、職人
になることは考えた事がない。
しかし、今は漁師
になれば良かったと思う事がある。
実際に今やっている仕事も漁師 に似ている。
今月は大漁だったとか
、ボウズだったとか。
漁に出てみないとわからない。
自分の腕と感だけが頼りだ。
リクルート時代
、３７歳ぐらいの時にＲ－ＣＡＰとか言う適職判定テストを受けた。
結果は、私に最も合う仕事は、「パイロット」 だった。
一定の決まり事や枠の範囲内で、最大限自分の裁量を発揮し、確実に任務を遂行するような
仕事に適性があるらしい。
言われてみれば、自分の性格はそのように思う。
しかし、子供時代にあこがれていた「パイロット」に３７歳になって適性があると言われても
取り返しがつかない。
中学生時代、遅くても高校生時代にわかっていれば、真面目に目指したのになー。
ちなみに、その時、社長だった岡﨑さん
に最も合っている仕事は、「調理師」 と結果が出て
不機嫌そうだった。
「調理師」＝「調理人」＝「シェフ」＝「パティシエ」とか。
何が悪い
岡﨑さん、何が不満なんですか
一流になれたら格好いいし、収入も良い。
今、一番もてる
職業でもあるのに、岡﨑さん、何が不満なんですか
「パイロット」 も 「調理師」 も、専門職で職人である点で似ている。
今、「派遣切り」 とか、「全世界で○万人リストラ」
とか、連日報道されているが、
三つ感じる。
1 これからは、他人に雇われている時代じゃない。場合じゃない。
2 これからは、職人の時代だ！！ 一芸を磨き一芸に秀でよ！！
3 若い時から職業訓練をするような教育に変えないと駄目だ。
＊バカ が三流大学に、親に大金払わせて通ってどうする！！
大人になって労働争議するなら、子供時代から職人としての腕を磨いた方がいい。
政治も官僚も親も、子供が独り立ちできる職業教育を真剣にやれ！！
「不景気でサラリーマンは大変そうだから、公務員になろう！！」
というバカ がいるらしい。
ちょっとは自立的になれ！！
合掌。
※弊社ＨＰ↓。
「分業制 」 を成功させる秘訣。
多くの会社が、大手人材紹介会社の真似をして
、分業制を導入し失敗している。
しっかり軌道に乗っている会社は少ない。
申し訳ないが、失敗するのが当り前の状況でやっているので仕方ないと思っている。
分業制（ＲＡ、ＣＡの役割分担制）を成功させるには鉄則がある。
1 会社（経営）に求心力がある事。
・社員のロイヤリティー が相当高い水準にある事。
・新卒社員
を採用し大事に厳しく育成している事。
2 ある程度以上の規模である事。
3 まずは、ＲＡ（法人営業）を経験させる事。
4 ローテーション（人事異動）を適度に行う事。
・ＲＡからＣＡ（キャリアアドバイザー）へ。
・ＩＴグループからメディカルグループへなど、担当業界も２年から３年で変える。
5 固定給制にする事。歩合給は廃止する事。
6 公正な人事考課を行い、業績のみでなく行動面も評価する事。
まだ、いろいろあるかもしれないが、要点はこんなところかな？
もっと噛みくだいて、具体的な事を書く。
Ａ：経営者と社員の心理的距離感が近く、相当に信頼される努力を継続している事。
直接対話の機会を意識して持つ。
Ｂ：それでもロイヤリティーが低い社員は、業績が良くても辞めてもらう事。
業績が良くて、ロイヤリティーが低い社員ほど周囲に与える害が大きい。
Ｃ：新卒採用を相当数行いマジョリティーにする事によって、モノカルチャーにする事。
仕事のやり方に、前職の中途半端な経験則を持ち込む社員は生産性低下の元である。
中途採用するなら、気心知れた人材を幹部登用し、組織として大事にする価値観を
固める。
Ｄ：初めからクセをつける、慣れさせるという意味で、小規模でも分業制を導入してもいいが、
肝心のスケールメリットは出にくい。
１００人近い規模になり、営業拠点も東京・大阪・名古屋など主要都市に展開していれば、
求人求職情報の流通量が増え、それなりのスケールメリットが出やすい。
それまでは、分業制に転換する事を前提にした一気通貫（両面）制でしのぐ。
Ｅ：ＲＡ業務は、ＣＡ業務より明らかに難度が高い。
新規開拓力、企画提案力、ハードなネゴ力など、対法人営業のＲＡの方が、
自分から来社してくれる登録者を相手にするＣＡよりも、高いレベルの業務遂行能力が
要求される。
初めは、ＲＡに配属し第一線でやれそうな社員はＲＡに残し、第ニ線以下をＣＡに配属する。
そうしなければ、同業他社との競争には勝てない。
Ｆ：上記のプロセスを踏む事によって、ＣＡを必要以上に威張らせない。
概して、新卒など若い社員をＲＡに配属し、中途採用者をＣＡに配属している会社が
多いが、これをやるとＣＡがあごでＲＡを使うようになり、偉そうに威張るだけで
業績は全く上がらない。
このようなＣＡをマジョリティーにしてはならない。
極論すれば、ＲＡの方がＣＡより偉いという文化をつくらなければ、足腰が弱い組織になる。
Ｇ：ＲＡとＣＡとの間のロ－テーションは当然だが、業界別グループ間のローテーションも
行わなければ駄目。
各業界別に、やりやすさもやりにくさもある。好不況もある。
人間は隣の芝生が青く見えるので、多くの社員が、「自分の担当業界は他の業界よりも
大変だ。苦労が多い。不公平だ。」と思いやすい。
このようなバカは、実際に異動させなければわからい。
これをやる事によって、お互いの市場理解が深まり、公正な人事考課にもつながる。
「この社員を異動させると売上が落ちるから・・・・・。」とか言って、人事異動できない小者は
経営を退くべきだ。
Ｈ：分業制はチームワーク（社員間の信頼関係と健全な牽制関係）があって初めてワークする。
それなのに、歩合給など原始的な給与制度を導入している場合じゃない。
歩合給制は、単なる経営の保険でしかない。
すぐに撤廃してＭＢＯに基づく固定給制を導入すべきである。
Ｉ：公正な人事考課を行うためには、まず、経営者が好き嫌いで人事を行わない事だ。
経営理念や顧客視点、社員の視点に立って、常に良い情報も悪い情報も自ら集める。
特に、経営にとって耳障りの悪い情報ににこそ、優先順位を上げて対応する。
耳障りが悪いが建設的な意見を言う社員を重んじる。
タブーの無い会社、何でも言える風土にしなければ、自発的な社員は育たず、
いつまでも組織は活性化しない。
社長が交代しても、活性度が変わらない強い風土を創らなければならない。
今日は、大きくしたい紹介会社向けの話でした。
私は、大きくしたくないので、一気通貫（両面）制で頑張っとります。
合掌。
※弊社ＨＰ↓。