ITの現場では「責任はあるが権限が小さいリーダー」をよく見かける。しかし、これでは仕事を回すのは辛い。
例えば納期の厳しい仕事の現場のリーダーを負かされたものの、増員希望や希望するスキルのエンジニアがアサインされない、という場合である。
上役としては「人がいない」で済ますのだろう。が、その仕事の分量を見積もって受注したのは誰なのか？少なくとも後でアサインされた人間に罪はない。結局、弱いところが泣きを見ることになるのだ。
世の中を見ていると年齢か、役職かでマネジメントを行う場合が多いが、えてして経験不足、知識不足である。
それを解消するには、仕事を任せた以上、責任に対する適切な権限を与える必要がある。採算、期間などをみながら交渉するような機会を設けることで経 験を積ませるとよいだろう。知識は個人で身に付けさせるなり、組織で教育するなりすればよいだろう。現在は「権限と責任のバランス」が分かる人たちがいな いのかもしれない。これを通して「どのくらいのさじ加減でよいか」を組織として学ぶのもよいだろう。
余談だが、中間マージンを抜くビジネスモデルの会社よりも、人材をきちんと育成する会社の方が、短期的には苦しくても、中長期的には大きなビジネス チャンスを手に入れる可能性が高い。マネジメントできる人材は不足感があるものの、そういう人材が急激に増えるとは考えにくいからだ。