体験的に、うまくいっているプロジェクトは
・仲がいい
・雰囲気が明るい
・言われなくても動く
・他人の作業をカバーする
・情報が共有化されやすい
という傾向があるように感じている。こういうプロジェクトは自律的であり、リーダーやマネージャーはあまりコントロールの必要性がない。うまくいっていない所ほど、上記に挙げた状況から遠くなるようだ。
ここまでの仕事は、マネジメントでも必要なことであるが、マネージャーの仕事ではなくリーダーの仕事でいい、と考えている。
ではマネージャーは何をすればよいか？
リーダーにはできない部分、リーダーとあまりかぶらない部分、リーダーとかぶっているか否かに関わらず重要なことを見るのである。
例えば、作業効率が上がるよう責任者と掛け合って環境を整えたり、貢献した人に報いる制度など士気を鼓舞するしかけを設けたり、メンバーの健康状態や残業やそれによる費用などを確認したり、である。
そういう中でも、最も重要な仕事がステークホルダー（利害関係者）の調整であろう。これが厄介ではあるが、これさえ調整がつけばプロジェクトの方向性が狂うことはあまりない。逆にこれを放置して進めると費用が無駄になったり感情的なしこりが残ったりと、プラス面はない。
実際の調整には、相手の性格、立場、システム導入後のメリットデメリット（システムに限ったことではないですが）などを考慮し、根回し、情報操作（言葉は悪いですが、伝えるタイミングを変える等）、ミーティングなどを経て合意にこぎつける。過程では辛く苦しいこともあるが、うまく調整がついたときはしてやったりという気分になれる。
場数を踏まないと難しいかもしれないが、場数から慢心から油断が生じて失敗したこともあった。それ以来、いつも初心で臨むように心がけている。コツとしては可能な限りどのステークホルダーにもメリットが享受できる案に調整しておくこと、誠実に事に当たることであろう。
マネージャーの仕事ぶりが悪いとプロジェクトは迷走するし、顧客は金銭的な被害を蒙る。シンプルであるが重要な役割なのである。
VBAからは逸れるが、決して別物ではないので記載しておく。