意思決定の透明性高め
活力と納得感を生み出す
小枝 至（こえだ・いたる)氏
[日産自動車相談役名誉会長]
販売不振が続いたことで90年代後半、日産は経営危機
に陥ります。99年に仏ルノーと提携し、カルロス・ゴーン
さんが再建役として送り込まれました。
そこから立ち直って今日があるのはご承知の通りです。
カギは、部門横断で議論し、意思決定の透明性を高めた
ことにあったと思います。
2000年4月に実行に移された再建計画、日産リバイバル
プラン（NRP）の目玉は、大胆なコスト削減でした。
総コストの6割を占める購買費を3年間で20％も削減する
という内容です。
NRPの策定に当たっては生産、開発、購買など社内の
各部門から集めた若手課長が、テーマごとに9つのチーム
を作りました。クロスファンクショナルチーム（CFT）と呼ぶ
こうしたチームに入った若手が、抜本的な改革案を検討
したのです。
サプライヤーの選定方法も改めました。調達先を決める
会議に、社内の誰でも出席できるようにして、意見を言える
ようにしました。もし異論があるなら、その場で言わなければ
なりませんし、異論を突き付けられたら、それに答えなければ
なりません。そしてみんなが聞いている前でバシッと決める。
大胆な購買コスト削減をはじめ、大きな成果を上げた改革の
キーワードは透明性だったと考えています。
（2015.04.06号から)
日産自動車相談役名誉会長 小枝 至 氏
「日経ビジネス」 2015.04.06 号 P.001
「日経ビジネスDigital」 2015.04.06 号
「日経ビジネスDigital」 2015.04.06 号
キーワードは、透明性です。
「ゴーン革命」とも呼ばれた日産リバイバル
プラン（NRP）。
瀕死の状態だった日産自動車を復活させた
カルロス・ゴーン氏の評価は、二分されることが
あります。
一つは、外国人であり、しがらみがないため、
大胆な手段を講じることができた、というものです。
もう一つは、片道切符（うまく行かなくてもルノーに
戻れないという、退路を断ったという意味）で日本に
来て、本気でやるという意思表示をし、前倒しで
目標を達成した、というものです。
私は後者の考えを支持します。
クロスファンクショナルチーム（CFT）という考え方
自体は目新しいものではありませんが、ゴーン氏
が導入した真意は次のことにあります。
ゴーン氏がいくら先頭に立って変革しようとしても、
社員が自ら変わろうとしなければ、上手くいかない
ということを熟知していた、と考えています。
小枝氏はこの点に関してこう語っています。
「ゴーンさんのうまいところは、チームが具体的な
目標を上げてくるまで、自分では数字を一切言わ
なかったことです。チームのメンバーが自分たちで
決めたからこそ、20％削減という目標を必死で達成
しようとしたのです」（P.001）
押し付けられた目標では達成できないと抵抗したり、
あるいは数字を操作するといった、後ろ向きの対応
は一番やってはいけないことです。
体の芯から本気でやろうとする気持ちが沸き上がって
こない限り、実現は難しいでしょう。
口先だけで行動しなければ、NRPは絵に描いた餅で
終わっていたことでしょう。
日産自動車はV字回復はしましたが、その後はその
反動で、もう一段の成長が見られないのは残念なこと
です。踊り場にいる期間が少々長いと感じています。
藤巻隆（ふじまき・たかし）オフィシャルブログ-
人気のブログランキング
こちらのブログもご覧ください！
こんなランキング知りたくないですか？
中高年のためのパソコン入門講座（１）
藤巻隆のアーカイブ