2015.01.26
桐山 一憲（きりやま・かずのり）氏
[米P&Gアジア最高責任者]
グローバルに活躍できる条件というのは、
日本人だろうが外国人だろうが変わりません。
僕はP&Gでいろいろなリーダーを見てきました
が、彼らには共通点があります。まずみんな
情熱がすごいんですよ。
たぶん業界が変わっても、何かにものすごく
エネルギーを注げるというのが活躍するための
第１条件でしょう。あとはやっぱり懐の深さが
必要です。
あと最近特に思うのは、結局相手を信頼し、
仕事を与えていく、権限を委譲していくことが
できないと、なかなかうまくいかないと思います。
重要なのは、人材を育てるためのプロセス、
仕組みだと思います。まずは、採用段階で
ポテンシャルのある人たちを見極めて採用する
ことが大切になります。そのためには、時間を
かけて相手がどういう人なのかを見極めなく
てはなりません。P&Gは、面接官が学生と１対１
でじっくりと話をします。これは私が採用試験を
受けた頃から変わっていません。
個人的には、リーダーを育てるのは投資じゃ
なくて、リーダーの責務であると考えています。
それができないリーダーはこの会社にはいら
ないと言っていいぐらい。P&Gは、「promote
from within」と言い、外資系の大手では珍しく、
学生を採用して、社内でずっとキャリアを積んで
いってもらいます。他社から人を採りません。
リーダーを育てる教育システムもあります。
具体的には各段階で「P&Gカレッジ」というトレー
ニングを受けます。ユニークなのが、カレッジの
講師の大半がP&Gの幹部であることです。
そして３つ目は、「仕事のアサインメントプラン
ニング」といって、入社直後から結構大きな
仕事の責任を与えるということです。
恐らく１年目で日本のほかの会社の５年目ぐらい
の仕事を任されます。
非常に大変ではあるけれど、職務をこなした
暁には、想像以上に力が付きます。
最近、若者を草食系と呼びますが、本当にそう
でしょうか。僕はよく聞くんです。「僕らの世代で
大リーグに行ったやつが何人いる？」「サッカー
でヨーロッパで活躍したやつ、何人いる？」と。
ゼロですよ。
一方で、今グローバルで活躍している人たちが
どれだけいるんだよ、と。スポーツだけじゃなくて
ビジネスの世界でも。実は今の世代の方がグロー
バル化とか、あるいはリージョナル（地域）化に
対応できている人たちがいるんですよ。昔よりも
たくさん。
成長というのは（上がったり下がったりを繰り返す）
Ｓカーブ。その繰り返しを何年も何十年もやって
企業は繁栄していきます。Ｐ＆Gは今、成長のＳ
カーブの一番上のあたりでちょっとスローダウン
して、市場平均レベルになっている。
Ｐ＆Ｇはもともとポートフォリオが幅広い会社です。
たくさんのポートフォリオを抱えたままでは、ライ
バルに隙を与えることになります。ぐっと絞っていく
方が、脅威だと思いますし、資源の配分も最適化
されます。売上高は１０％程度減るでしょうが、
９兆円のうち１兆円の売り上げをなくしてもいいと
いう覚悟でやるわけです。
日本と、中国と香港、台湾、韓国の購買力が
トップの消費者層というのは、あまり違いは
ないんですよ。
そのため、日本でまず成功させるというのが
アジア展開において、非常に重要になってきます。
米P&Gアジア最高責任者 桐山 一憲 氏
（『日経ビジネス』 2015.01.26号 P.073）
桐山さんのお話しを読んで、驚いたことが３つありました。
１つ目は、今の若者は草食系ではない、という指摘です。
サッカーに限定してお話ししますと、確かに私たちの世代
ではドイツ・ブンデスリーガで、日本人初のプロサッカー
選手になった奥寺康彦さんしかいません。
今は、ドイツやイタリア、イングランドでレギュラーでプレー
している選手たちがたくさんいます。
２つ目は、Ｐ＆Ｇは米国の企業でありながら、新卒採用
をずっと続けていることです。内部で育てていく方針です。
極めて珍しいことです。米系企業は積極的に他社から
ヘッドハンティングして中途採用します。即戦力を求め
ているです。
そして、３つ目は、売上高が減っても、「選択と集中」に
徹していこうとする企業の姿勢です。
「９兆円のうち１兆円の売り上げをなくしてもいいという
覚悟でやる」という考え方は、とても信じられないことです。
目先のことよりも、将来を見据えてポートフォリオを変更
していこうとしているのです。
桐山さんは、「日本人初のアジア最高責任者」になられた
ので、さらに上を目指して欲しいと思います。
きっと、ご本人もそのつもりでいる、と想像しています。
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