先日の総括室長会議で議題にあげられた「各種調査の実施時における注意点について」。
https://www.nishi.or.jp/shisei/kikakuchosei/shitsuchokaigi/reiwa7/20250812chogi.html
こちらは、私が昨年12月に行った一般質問「市民調査・アンケートのあり方」を受けて、庁内の各種調査について実施状況の調査・ヒアリングが行われたものです。
https://takanoshin.jp/policy11/#anketohttps://takanoshin.jp/policy11/#anketo
その結果、
・複数の調査の整理、統合の可能性を常に検討すること
・調査方法を郵送からWEB等に変更すること
・調査結果を施策に反映させる手法等を想定して設問を検討すること
などが全庁に通知されるということで、一歩前進！
担当課のご尽力に感謝します。
今後はこの通知に基づいて、実際にアンケート類の見直し・改善が図られることを期待します！
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さて、本日は「人事異動の考え方」についての第2弾です。
キャリア形成を考える上での重要なポイントの一つが、「ゼネラリストか、スペシャリストか」です。
方針では「各業務においてオールラウンドに対応できるゼネラリストの養成を行っていくことを基本」とする一方で、「卓越した知識を備え、一定の分野に特化したキャリアを積んだスペシャリストの養成も必要」とし、そのスペシャリストについても「特定の業務に限らず人事異動を通じて様々な部署に配置する」と記載されています。
…どっちやねん、という感じですね(;^ω^)
「あなたはゼネラリストですか、スペシャリストですか」と聞かれて、明確に答えられる職員がどれだけいるんでしょう。
ゼネラリストが基本というわりには、前回ご紹介した通り、課長の中には局内でしか異動していない方や、係長時代からずっと同じ部で働いているという方も多いのが実情です。
一方で、一定の領域で経験を重ねた課長が突然、全く異なる分野に異動する例もあり、ケース・バイ・ケースの側面があるとはいえ、考え方が整理されていない印象を受けます。
方針には係長以上の人事異動について「組織の活性化のためのジョブ・ローテーションを実施」としか書かれておらず、この曖昧さが現在の状況につながっています。
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もう一つの観点が、異動理由の説明・開示です。
働く人が、高いモチベーションを保つには、組織からどのようなことを期待されているのか、明確になっていることが欠かせません。
その期待と自らの特性や思いが合致していること、期待に応えるための能力を習得する機会が確保されていること、これらが職員のエンゲージメントを高めます。
逆に、組織から何を求められているのか分からない、なんでこの部署でこの仕事をさせられているんだろう、と思うようになってしまえば、職員ひいては組織の生産性が、著しく低下します。
株式会社リクルートマネジメントソリューションズが実施した「異動決定時のコミュニケーションに関する調査」では、「異動理由を理解していた」もしくは「異動後の役割に関する説明や情報提供があった」人ほど、異動後の適応感が高い傾向にあると報告されています。
https://www.recruit-ms.co.jp/research/inquiry/0000001064/
前回の投稿でお伝えした本市職員のアンケート結果からも、本市の人事異動については、具体的な基準の整備が不十分であること、既に存在する基準についても運用が厳格でないこと、それらに起因した、人事異動やキャリア形成に対する納得感や信頼度の低さが課題と言えます。
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次回以降、先進的な他自治体の事例などをご紹介してまいります！
それでは今日はこのへんで。