こんにちは。最近の流行りの音楽についていけない感じが滲み出ている吉田です。
タイトルにもありますが、
大企業であろうが、中小企業であろうが、企業と従業員のお互いの幸せを考えるのならば、
求職者の能力やスキルは重要ですが、何よりも優先順位１番は『仕事の価値観を合わせられるか』ということです。
企業も人の集合体なので、要は生き物です。
そうなると、良い悪いではなく、企業の風土やマインドといった土台となる仕事の価値観が存在しているわけです。
そうなると、スキルは高いが仕事の価値観が全く合わない人を採用すると、パズルのピースが合わないのに
無理やり嵌め込んでいるようなもなので、遅かれ早かれ問題が生じます。
これが仕事の価値観のズレです。
（結婚も似たようなものです）
スキルが高い、仕事ができそう・・・といった部分は価値観を合わせられるかどうかの次に判断基準として用いればよいということです。
新卒でも、中途でもつい『経歴』などに目が行きがちになりますが、
その前にしっかりと求職者に自社の価値観をハッキリ理解してもらうことが何よりも重要。
そして、その上で、その求職者が自社の価値観に合うかどうか見ぬくことを面接官や現場責任者には求められるわけです。
その為にも『インターン』等でお互いの価値観を確かめ合うことは、ミスマッチを防ぐ良い仕組みにはなるはずです。
兎にも角にもミスマッチは誰もお得になりません。
PS、ようやく『水星の魔女』の１話を見てみたのですが、しょっぱなからハイライトみたいな描き方をしていたので、
涙がチョチョぎれました。引き続き、ゆっくり話を進めていこうと思います。
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こんにちは。先日の入社式で久々の対面ができたことに喜んでいる吉田です。
タイトルにもありますが、仕事とは常に一定の決まった環境下で行うものではありません。
例えば、1年の中でも、3月は年度末の一面もあるし、繁忙期という一面もあります。
4月は、新年度という新しい年度の初月でもあるということです。
その他にも扱っている商品やサービスにおいてもその業界ならではの繁忙月もあるでしょう。
繁忙月があれば、その逆の閑散期も当然存在するでしょう。
では、極端ですが、繁忙月と閑散月で共に結果を最大化したい場合、運営方としては同じでよいでしょうか？
同じでよい・・・と答える人はいないのだろうと推測できますが、
では、どこまで違いを設けて運営方法を変えていけばよいのか？
ここを明確に突き詰めることが重要です。
実は極論を言えば同じ環境は2度と訪れないので、常に微妙な変化を加えながら戦っていくということが商売の本質になるはずです。
PS、新年度という事で、各エリアでキックオフ会を開催中ですが、この3年間のコミュニケーションの取りづらさを多少なりとも解消できたかなと
感じているので、今後も定期的には開催できるように心がけるつもりです。
こんにちは。日本の純文学では川端康成が好きなのですが、また、最近読みだした吉田です。
タイトルにもありますが、昨今の組織（チーム）の特色の一つに、部下を叱責できない上司が増えてきているという話があります。
確実なデータを取得しているわけではないのですが、当社でも肌感ではうなずいてしまう部分はありそうです。
このような状況の一番の本質的な弊害としては、部下の成長が妨げられてしまう・・・ということです。
これは言うまでもなく、部下より上司の方が優秀なのは当たり前ですが、ということは、部下が気づけないところに上司は気づけるわけです。
そして、その部分を部下に対して注意、叱責（要は気づきを与える）することで部下の成長を促せるわけです。
しかし、上司がこの気づきを与えれないとなれば、部下は気づく機会を奪われるということです。
2つ目としては、組織（チーム）としての統一感がなくなることです。
組織を強くするという意味での本質的な部分は考え方、行動の統一を図ることです。
特に部下の立場からすれば、組織の考え方といったものはしっかり伝えてもらわないと理解できないことが多いはずです。
（誰にも言われていないのに、組織の考え方を熟知できるなんて人はそうそういません）
だが、気づきの機会が失われれば、組織に属している人たちは当然、組織の考え方といったものを理解できないので、統一感がない動きになってしまう。
その場しのぎの意味で部下がミスをしても上司は特段何も注意しない、叱責しないといなると今度、部下からしたら『この人なら好きにできるな』と勘違いして
言う事を聞かなくなる恐れも出てきます。
大概、このような上司が存在している店舗（組織）は結果も出にくい、ミスも多い・・・といったものが乱発してくるようになります。
何のために上司や上長が存在しているのか？
仕事を教える為もありますが、自分のチームを強化（部下を成長させる）するために存在しているということを忘れないでほしいと思います。
PS、冒頭でも述べた川端康成ですが、何十年ぶりに雪国を再度読みましたが、駒子の心情の描き方が絶品！
感情むき出しの駒子の想いがひしひしと伝わってきます。
主人公の駒子のあまりのさらけ出しさに気圧される様子も、葉子に魅了されていく描写もまさに叙情感満載です。
他にも『伊豆の踊子』『古都』といった名作もありますが、当分、川端康成と付き合うことになりそうです。
こんにちは。いつか麺の硬さをハリガネで注文してみようと考えている吉田です。
タイトルにもありますが、ビジネスマンとして仕事に携わると、周囲の事象（出来事）に対して、
これが当たり前・・・といった捉え方を無意識にしがちです。
例えば、取引先に対して毎月、担当本人からするとよくわからない謎の手数料の支払いがあったが、その手数料に対して内訳などに対して疑問を抱かず、
『毎月支払っているのだから、別に問題ないのだろう』と考え、確認をせずそのままにしておくようなことです。
しかし、実際に業者に確認してみると、理にかなった手数料とは思えない内容だったので請求から外すことができた・・・なんてことは多々あります。
『これが世の中の仕組みなんでしょ』と勝手に思い込んでしまうわけです。
こういう部分に関しては経営者は特に鼻が利きます。
その理由としては、別に経営者はそのような事象に対して見抜くセンスが長けている・・・というわけではありません。
（中には凄まじいセンスを持っている人もいるでしょうが）
要は、どんなことでも疑問に持つ意識を心がけているだけです。
そして、そのような疑問を持つ体質にするには、誤解を恐れずに言えば、自分を『小学生くらいの経験しかない』人間と仮定して世の中を見ることです。
小さい子供は大人が当たり前だと思っていることでもすぐに疑問を抱きます。
なのに、子供がその疑問を抱いたことを大人に質問すると、大人は『理由を答えられない』なんてことがザラにあるわけです。
大人としては、理由はわからずとも長い経験から様々な事象に対して『世の中はこれが当たり前なんだろ』という考えに徐々に陥っていくわけです。
これが冒頭の状況と同じ内容ということです。
このような考えがビジネスマンとなった後も悪い意味で影響を及ぼすわけです。
なので、自分に対して世の中のことを良く知らない子供だと言い聞かせて、周囲の出来事や事象に対して向き合ってみるという事が
ビジネス的に良い結果を生む可能性は高くなります。
PS、世界的にはモンスターバンドですが、日本では意外に知られていないデペッシュモードですが、
その中でも『enjoy the silence』が好きなのですが、イタリアのゴシックメタルバンドのラクーナコイルが素晴らしいカバーを披露していて
元々の名曲をより高い次元へ昇華させているので是非、堪能してほしいです。
（イントロのメロディーは間奏でもアウトロでも繰り返されるのですが、絶品）
タイトルにもありますが、組織としての規模が１００人を超えてくると、
俗に言う、大企業病のようなものが発生するする時があります。
例えば、組織が大きくなれば管理する人間も必要になってくるので、そのような管理職も増えてくるでしょうが、
企業によっては、夢を持たせるために管理職を多めに用意する・・・なんてこともあります。
ただ、そういう場合、ある程度の重要な役職者が増えると、現場の細かい仕事は部下に任せていくでしょうが、
部下に任せっきりになって、その部下の仕事のチェックに意識が向かない・・・なんてことが出てくるわけです。
これも、相応のレベルの役職だからというのがミソです。
○○の仕事のチェックは私がやるまでのものではないだろう・・・といった具合です。
ただ、それでは本末転倒になります。
部下に任せることはとてもよいことですが、部下も人間です。
忘れることもあるわけです。
そういう事も考慮して、対応できるようにするために管理職の人たちがいるわけです。
そして、その管理職の人たちが仕組みやルールを構築して、損害が出ないオペレーションを作り出すという事です。
役職を増やすという事は、逆に仕事の仕組みを大いに構築してもらわないと困る・・・という裏返しだということを意識してほしいものです。
PS、既に今年も２月上旬なので遅いかもしれませんが、次の冬の時には暖房器具として『こたんぽ』を活用してみるのはどうなのでしょうか？
もちろん、メリット、デメリットそれぞれあるので、合わない人には合わないのでしょうが、うまく活用できれば電気代節約にも繋がりそうですし、
新しい冬の暖房器具の一手になるのではないでしょうか？
こんにちは。先日の大寒波はさすがに堪えた吉田です。
タイトルにもありますが、よく『常に成長し続けよう』というフレーズはあちらこちらで飛び交っていると思いますが、
この成長には実は２種類あります。
１つは言うまでもなく、個人として『今までできなかった○○ができるようになった』といった類のものです。
こちらは、絶対的な指標を以てしての成長なので、誰かと比べて云々ではなく、自身と向き合い、できることを増やしていくという事です
この部分は大概の人は理解できると思いますが、もう一つが意外に重要なのです。
そのもう一つとは、『自分たちの周囲のライバル（同業他社）と比べた上で、企業としての課題を皆でクリアしていく』というものです。
例えば、同業他社がここ最近、新たなシステム（仕組み）を導入して顧客集めに対して１歩先の動きをしてきたとしたら、
自分たちも、何かしら集客を増やすシステム（仕組み）を導入して（従業員皆で対応できるようにする）、同業他社に顧客を奪われないようにしなければなりません。
こちらは、ライバルとの相対的な指標を以てしての成長なので、
これを怠るとジワリジワリ顧客を奪われ、将来的にはジリ貧状態に陥ります
なので、仕事で言う成長とは、個人と企業（従業員皆で実行）としての２つの成長を意識しなければいけません。
常に意識するべき成長という言葉ですが、この２つの成長を以てして真の成長ができることを忘れないようするべきです。
PS、ジャイアント馬場さんを知らない若人ど出会ってしもうた・・・
これがジェネレーションギャップということなんですな。
こんにちは。去年あたりから自分の中でモッズコートが再燃してきた吉田です。
タイトルにもありますが
家の近所にテナント用の3階建て一棟貸しの物件があるのですが、ここの店子がほぼほぼ6か月ごとに入れ替わっています。
この3年間で6回ほど店舗（飲食業としては変わらない）が変わっているわけです。
3年前はまだタピオカを引きずっているのか、タピオカティーの店舗が次々に入っては出ていき、その後はファーストフード的な店舗
がオープンしましたが、結局6か月ほどでまた閉店しています。
まず、立地ですが、商店街が終了したところに物件は存在しています。
そして、3階建ての一棟貸しというところも微妙です。
坪単価としては、商店街の完全な中ではないので幾分安いでしょうが、この3階建ての一棟貸しのせいで、結局合計の家賃としては
そこそこかかっているように感じます。
そこに、店子として入る商売はなんの付加価値も感じられないビジネスモデルなので、6か月ほどで閉めるというのがお約束状態になっています。
なぜこのような、事が起きるのか？ということですが、
飲食業のオープンは本当にハードルが低い（ある程度の資金があれば出店できる）ので、
脱サラの最初の一手で出店したり、昔からの憧れで・・・といったような理由もあるでしょうが、
このハードルの低さは、逆に簡単にライバルが現れる事にもなります。
なので、よほど自分のビジネスモデルに優位性（差別化）がないとライバルに喰われてしまいます。
そして、次は、やはり営業利益率の低さです。
飲食業はFL比率を考慮しないと立ちいかなくなる・・・と言われていますが、
それは、結局商品に魅力的な優位性がないので、その優位性を販売価格に反映（粗利を増やす）しよう・・・ではなく、経費を抑えようという考えに陥りやすいからです。
結局、魅力的な優位性がなければ、販売価格も周囲の同業の価格に合わせなければいけないでしょうし、その結果、
薄利多売の状況に陥り、ジリ貧が続くことになります。
今までの日本を支えてきたのはこの品質の良いものを安く提供する・・・という精神の下、戦後からの復興を果たしたのも事実だと思います。
ただ、ビジネスの本質から言うと、良いモノを作ってハイ終わりではいけないという事です。
何度も言っていますが、他との優位性を創り出すことが必須です。
この優位性が生まれた時に価格に反映して、しっかり粗利を確保することです。
薄利多売で何とかなるのは大企業くらいです。
中小企業が薄利多売なんてやっていたら、例え忙しくなっても貧乏暇なし状態に陥ります。
（本人がそれで良いなら何も問題はないのですが、私は嫌です）
この状態が今の日本を表しているとも言えるのではないでしょうか。
冒頭のテナントがすぐに入れ替わる話は、まさにこの今の日本の縮図を表しています。
この負のスパイラルを脱するために、どの業種、業態でも商品のアイデアが出たら
『まず、今回の商品、サービスは他と比べてどこに優位性があるのか？』を自問自答することです。
（他より美味い・・・とかではない）
ここで、すぐに答えられなかった場合はそのアイデアを商品化することは中止にした方がよいです。
この自問自答に答えられた商品、サービスにこそ未来を託せるのではないでしょうか。
PS、映画のエイリアン3部作の3作目がいつ公開されるのかヤキモキしているのですが、
この3部作は初代エイリアンの前日譚の位置づけで、人によっては起源みたいなものより、時系列的な続編の方が好きだという人もいるでしょうが、
私は考察を深められるという意味でこのような作品も好きです。
とは言え、何にしろ早く公開してほしいのですが、その為にもディズニー次第のところもあるので気長に待つ必要がありそうです。
こんにちは。擦り傷の治りが遅く感じるようになった吉田です。
タイトルにもありますが、組織（チーム）として成果を上げるためには個々のスキルが必要なのは言うまでもないでしょうが、
本質的には、スキルよりもある意味重要な要素として『組織の価値観を合わせられる』ことが求められます。
例えば、個のスキルとしては１０段階中９あるが、組織の価値観においては１０段階中５くらいの考えを持つ人より、
個のスキルとしては１０段階中７くらいだが、組織の価値観において１０段階中９くらい合わせられる人の方が、組織として結果が出しやすいです。
前者のタイプは短期的には結果を出すでしょうが、その後、自分の方針を優先してしまうようになり、
チームの和を乱すような行動に出てしまい、組織としての結果にマイナスを生むことがあります。
後者は短期的には前者より結果は出にくいかもしれませんが、その後、チームとしての仕組みを活用して、
元々の個の能力の７に対してプラス１や２ができるようになるわけです。
それでも、『１人でも結果を出していれば凄いじゃないか！』というツッコミもあるでしょう。
しかし、残念ですが、１人でできることなんてたかがしれています。
だから、言うまでもなく個人事業主と法人では規模（収益性）が圧倒的に違うのです。
これが組織で結果を出すということの本質になります。
逆にチームとしての仕組みを構築していないと名ばかりの組織論に陥ってしまい、結局は個人に頼りっぱなしという結果に陥ってしまいます。
（数が集まっていれば組織と思っているなら大いなる勘違いです。ただ、数が集まっていることを烏合の衆と呼びます）
なので、管理職の役職を負っている方々はチームで結果を出す為の仕組みを考え抜く必要があるということです。
（これが管理職の仕事です）
今年も長いようで短い、短いようで長い１年でしたが、周囲の方々の協力もあり、無事に年を越すことができました。
誠にありがとうございました。
来年も周囲の方々に色々ご迷惑をおかけすることもあるかもしれませんが、より、社会に貢献することにより、使命を全うしていく所存でございます。
来年もよろしくお願いいたします。
こんにちは。先日、自身で大根おろしを作ったら想像以上に腕が疲れた吉田です。
タイトルにもありますが、部下としてどのような姿勢で業務を遂行していくことが重要なのか？
ということでが、『上司に言われたことをこなす・・・で終了するのではなく。上司は何を求めているのか？』を感じ取る能力を身につけることです。
例えば、何か事象が起きて上司に起きたことをただそのまま報告するのは誰でもできます。
（これすらもできないのは論外です）
部下という組織のプロの姿として求められるのは、例えば『今回の○○の件だが、もし、上司ならどのような解決方法を考えるのだろうか？
自身がその解決方法に気づければ、ただ起きたことを単に報告するのではなく、
自分自身で先回りして、その結果を上司に報告することもできる』という想像力を働かせて行動することです。
ここが、上司に必要とされる部下の必要な能力になります。
別に特段、難しいわけではありません。意識して考えるようになれば、自然とできるようになります。
要は、このマインドを意識しているかどうかの違いです。
良い悪いはないですが、ただの、言われたとおりの業務をこなす代わりの利く部下でい続けるのか、
上司に重宝される部下として存在するのか決めるのはその人自身です。
PS、龍が如くの桐生さんのモノマネができるようになったのですが、良くも悪くもある程度感覚的にできてしまい、
それが、器用貧乏的な感じもするので、ドリフのモノマネを１人でこなすレッツゴーのよしまささん並みに極めてみます。
（当社の本部にちびまる子ちゃんの花輪クンのモノマネが非常にうまいスタッフがいるので、それクラスまで極めるべきなのでしょう）
こんにちは。歳を重ねてからの方が、辛い食べ物が好きになってきた吉田です。
タイトルにもありますが、仕事＝人が携わっていくので、人に対する依存はある程度あるでしょうが、
高い結果を安定的に作り上げることができる組織は『仕組み、システム』の構築が凄まじいです。
人に依存する運営だと、能力が高い人であれば、ある程度放っておいたとしても、自分で自発的に動いて相応の結果を生み出すことができます。
しかし、人は千差万別であり、必ずしも上記のような人ばかりが集まるわけではありません。
むしろ、そのような人の方が少ないくらいです。
人の能力、意識は千差万別ということは、仕事の結果に対して、バラツキが生まれるという事も言えます。
そうなると、会社からすれば、非常に不安定で安心ができなくなります。
しかし、企業によっては担当者が入れ替わっても安定感を以てして結果を生み出すところもあるわけです。
では、そのような企業はどのような手法で運営しているのか？という事ですが、
要は、『人に頼らない』運営を心掛けているわけです。
その人に頼らない運営ですが、具体的にどのような手法なのかというと、特段テクニカルで難しい内容ではありません。
俗に言う『チェック機能を働かせる』という仕組みを作ることです。
まず、チェックとは何のために存在しているのかということですが、
誰がその仕事を遂行しても、ある程度の結果を安定的に出せるようにする為です。
人に頼っての運営だと、その人が入れ替わった場合、突然結果が伴わなくなったりするわけです。
企業としてはできるだけ安定感が欲しいわけです。
その安定感を作り出す手段としてチェック機能を働かせるということです。
たかが、チェック、されどチェックという意識を持ち、組織の強化を図りたいものです。
PS、加湿器を新しいものに替えたのですが、効果も抜群でこの冬も安心できそうです。