こんにちは。最近、当社の関東エリアの底力を見せつけてもらい、驚嘆している吉田です。
タイトルにもありますが、たまにこの『老害』という熟語を目にする機会が増えてきたかもしれません。
この老害という言葉の意味としては広辞苑では『老人による害』と載っていますが、
これは本質的ではありません。
老人による害というのは、つまるところ『凝り固まった考え方がより顕著になり、柔軟な動きや周囲の変化に順応できなくなり周囲に迷惑をかける』
という社会、会社に対しての損害が発生するという意味です。
ということは、結局、歳を取ろうが若かろうが本質的な『老害』になることはあるわけです。
昔は（20代）は時代的に自分の能力も社会、会社に対してマッチしていて、大いに結果を出すことができた・・・
しかし、今現在（40歳前後）は様々な環境の変化に対してうまくマッチできずに、言い訳が増えて動きが鈍化している。
このようなケースは別に60歳手前でなく、もっと若くても起こりえるということです。
今は、昔より変化が激しいわけです。
その中で、老害と呼ばれるような考え、行動を取り続けていけば、どのような未来が待っているかは想像に難くないはずです。
少しでもこの老害化を防ぐには・・・シンプルですが難しいとも言える『素直』さを忘れないようにすることです。
これが、ある意味老害を防ぐ予防薬になるのだと思います。
アドバイス的なものを聞き入れることができないようになってくると黄色信号です。
PS、今回のFF7 Rebirthはこれ以上ないくらいゲーム内のコンテンツの数を増やして、エンタメの総合商社を目指したのかと思うくらいです。
ミニゲーム1つとっても、コンテンツとして売り出せるくらいの気概を抱いて用意したのではないかと感じます。
ただ、メインストーリーを進めるにもたくさんのミニゲーム的なコンテンツをクリアしないといけないという部分で拒絶反応を示す人もいるのでしょうが・・・
まあ、ここまで盛り込んだ作品もそうそうないので、学びという観点からも食わず嫌いにならないようにチャレンジしてみます。
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こんにちは。糖質０の三ツ矢サイダーにハマっている吉田です。
タイトルにもありますが、例えば、店舗事業を行っているとして、
どこかのエリアだけポツンと店舗が存在している場合は、高確率で帝国ができやすいです。
人の入れ替えも行われにくいので、結果、固定のメンバーで運営するようになるので、
独自のルールや『〇〇さんとじゃないと一緒に働きたくない』といったようなマインドが形成されやすいです。
組織を成長させるという観点からすれば、常に人を入れ替えたりできる（流動性）環境というのは非常に重要です。
同じ人とばかり仕事をしていては、気づきも減って成長に陰りが出ます。
よって、ポツンと離れ小島のような環境がいくつもある・・・ではなく、できるだけ、周囲に自社店舗が多く存在している環境（ドミナント形成）を作ることが必要です。
ポツンと離れ小島の店舗が収益は出ていたとしても、経営者はその先を見ないといけません。
こういう部分を大局として捉えて決断できるかが求められるわけです。
PS、ようやく『FF7 Rebirth』を始めましたが、ミニゲームのクイーンズブラッドが意外に面白く、メインストーリーの進みが鈍化しそうです。
（頭の体操にもよいので、スルーしている人も携わってほしいです）
こんにちは。アニメの美味しんぼが面白すぎて、ハマっている吉田です。
タイトルにもありますが、環境が安定化してくると良くも悪くも居心地がよくなり、
違う環境へのチャレンジが鈍くなることがあります。
企業としては安定化を図ることは重要な方針ですが、
『安定とは不安定を改善してきたから安定に結び付く』ので、
より一層の安定化を図るには多少なりとも不安定な部分を作り出して、チャレンジできる環境を用意する必要があります。
そうなると、そのようなチャレンジできる環境に飛び込むには、若い時は非常に有利に働きます。
歳を重ねてくると色々な意味でフットワークは多少なりとも落ちてきます。
そのような時に目の前に成長できるチャレンジ環境があっても、大胆に飛び込めなくなります。
歳を重ねると成長が鈍るのはこういう原因もあるのです。
なのでフットワークが軽い若い時こそ、新しい環境に飛び込んで成長のきっかけを作ってほしいです。
２０代、３０代の挑戦が４０代以降の能力の土台を作ります。
PS、オカダカズチカの新日本退団は衝撃が走りました。
昔の武藤敬司の新日退団も衝撃的でしたが、オカダも年齢を考えるとここがラストチャンスだと考えたのでしょう。
間違いなくアメリカで新しい金の雨を降らしてくれるはずです。
棚橋社長率いる新日もオカダも目が離せなくなりそうです。
こんにちは。蕎麦を食した時に10割そばと8割そばの違いがよくわからない吉田です。
タイトルにもありますが、組織の人数が30人を超えたあたりでは、
組織として各責任者も生まれてくると思います。
そうなると、一般的な組織図が構築されてきます。
このような各責任者を置くというのは、言うまでもなく、表面上で置いているわけではなく、
その責任範囲の中で任せられる人財がいるから権限移譲という意味合いで、
責任者を配置しているはずです。
では、責任者に任せるということはどういうことなのかということですが、
今までは社長が行っていた行動を代わりに行ってもらうという意味合いで任せるという言葉を使うかと思います。
そうなると、会議等でも各セクション同士の責任者陣との議論も行われるでしょう。
その議論に社長を混ぜるというのはまさに、組織論を真っ向から否定していることと同義になってしまいます。
社長が参加すると大なり小なり忖度が生じます。
議題案も早めに決着がつく場合も多いでしょう。
しかし、その時点で議論は行われていないということになるのです。
幹部陣でまとまった案を最後社長にあげて、問題ないかどうかを問うことが重要です。
このプロセスを無視すると、『社長を巻き込めばパパッと話もまとまるし、やりやすい』という、幹部陣に対して間違った目的とマインドを形成することになります。
自社の責任者陣、幹部陣をより一層成長させたいと思ったら、是非ともこのあたりを意識して動いてみると成長度が変わるはずです。
PS、ドリームシアターのドラムが初代のポートノイに交代したようで、非常に楽しみであります・・・・が、
実はこのドリームシアターの本質的な課題は『歌メロ』にあるのです。
ボーカルのラブリエ自身も気づいているだろうとは思いますが、この問題に真正面から向き合っていないような気はしていました。
歳を重ねることにより、声域の幅が狭まってくるのは理解できますが、だからといってメロディーが弱くなることとは比例しないです。
この部分も解消されれば、真のドリームシアターを体感できるはずです。
こんにちは。今年でこの猛暑だと5年後にはどうなるのか？と思わずにはいられない吉田です。
タイトルにもありますが、組織として色んな人と関わって業務を遂行していくのですが、
研究系といった高い付加価値を要する職場でない限り、周囲の人間から『関りづらい』と思われないようにすることは非常に重要です。
内容としては、すぐ文句を言う、すぐに動かない、不満だらけ、他責、責務を棚に置いて権利ばかり主張する。
タチが悪いことに本人は気づかないことがほとんどなので周囲が疲弊するのです。
上司も腫れ物に触るような接し方になることもあるでしょうし、広範囲にかなり実害が出ます。
そして最終的に本人に対する恩恵も激減して、本人も損害が大きくなるわけです。
これには、やはり上司がはっきり本人に伝えてやることがすべての人たちの為になります。
（このようなタイプの人間はオブラートに包んで伝えても理解しないので）
例え、優秀でもこのような人間は組織には必要とされません。
（上記のような高付加価値の仕事でない限り）
周囲の人間との関係を円滑にする・・・これが組織として結果を出しやすくする手段の一つです。
関りづらい人間にならないように日ごろから客観的に自身を俯瞰できるようにしたいものです。
PS、元Laputaのakiが先日逝去されました。
当時はかなりお世話になっていましたし、コピーも随分しました。
ライブにも行って、当時ドラムのtomoiのスティックを手に入れられそうな時もありましたが、他のバンギャに奪われてしまいました・・・
ラクリマのkoji然り、当時90年代のV系の方たちも相応の年齢になってくるので、今後も覚悟を決めておかないといけないようです。
これからも『ALKALOID』でall burstして、眩いていきます。
こんにちは。本日、幹部陣とリーダー合宿に行ってくる吉田です。
今回のテーマはシンプルにただ一つ『属人経営からの脱却』です。
属人という言葉自体どこかしらで耳にしたことがあるかもしれません。
要は人を元として考える・・・ということですが、
仕事で言えば『人に仕事を張り付けている（その人に頼る）』ということです。
人に仕事を張り付けるってそりゃ当然だろ？と思われるかもしれませんが、
仕事の上でこの属人を推奨していくと、『その頼っている人に何かしらのイレギュラーな出来事が起こったら』
今まで通りに仕事が運べなくなってしまうということです。
例えば、Aさんという優秀な管理職の人がいたとします。
その人はまさに独自のセンスで部下を管理し、数字を作ってきました。
（特段、ルールや仕組みといったものを構築しない）
しかし、ある理由で会社を退社しなければならなくなりました。
そして、Aさんが去った後に、後任のBさんが上司に就きましたが、部下たちの実績は・・・と言うと、
言うまでもなく散々たる結果に陥ってしまったということです。
理由はAさんとしての部下の管理は何のルールも仕組みもなく、Aさんの感性だけで動いていたからです。
要は再現性が全くない・・・ということです。
まあ、ある意味、Aさんは天才肌なのかもしれませんが、組織に天才は必要ありません。
組織として再現性がない行動をすることは、ある意味、ギャンブル的と言われても仕方ありません。
会社は生き物なので、全て計画通りになんていきません。
しかし、ギャンブル要素を含んでしまったら運任せになり、非常に不安定になります。
（うまくいっている時でも、うまくいかない時でも何が原因なのか誰もわからない）
このような、ギャンブル的な要素を少しでもなくして、
『誰が携わっても一定の結果を出せる』ようにする、
という環境を作り出すことが組織として安定的な結果を出す重要なポイントなのです。
その為には、ルール、仕組み、システムといった要素を人に当て嵌めていくことです。
冒頭にあった『人に仕事を張り付ける』ではなく、
『仕事に人を張り付ける』を目指すことが強靭な組織を構築する第一歩になります。
この戦略からの現場においての戦術として機能する土台を作るため、
この合宿を開いたわけです。
当社の今期のテーマを実行できるような幹部陣の熱い議論を期待しています。
こんにちは。最近の流行りの音楽についていけない感じが滲み出ている吉田です。
タイトルにもありますが、
大企業であろうが、中小企業であろうが、企業と従業員のお互いの幸せを考えるのならば、
求職者の能力やスキルは重要ですが、何よりも優先順位１番は『仕事の価値観を合わせられるか』ということです。
企業も人の集合体なので、要は生き物です。
そうなると、良い悪いではなく、企業の風土やマインドといった土台となる仕事の価値観が存在しているわけです。
そうなると、スキルは高いが仕事の価値観が全く合わない人を採用すると、パズルのピースが合わないのに
無理やり嵌め込んでいるようなもなので、遅かれ早かれ問題が生じます。
これが仕事の価値観のズレです。
（結婚も似たようなものです）
スキルが高い、仕事ができそう・・・といった部分は価値観を合わせられるかどうかの次に判断基準として用いればよいということです。
新卒でも、中途でもつい『経歴』などに目が行きがちになりますが、
その前にしっかりと求職者に自社の価値観をハッキリ理解してもらうことが何よりも重要。
そして、その上で、その求職者が自社の価値観に合うかどうか見ぬくことを面接官や現場責任者には求められるわけです。
その為にも『インターン』等でお互いの価値観を確かめ合うことは、ミスマッチを防ぐ良い仕組みにはなるはずです。
兎にも角にもミスマッチは誰もお得になりません。
PS、ようやく『水星の魔女』の１話を見てみたのですが、しょっぱなからハイライトみたいな描き方をしていたので、
涙がチョチョぎれました。引き続き、ゆっくり話を進めていこうと思います。
こんにちは。先日の入社式で久々の対面ができたことに喜んでいる吉田です。
タイトルにもありますが、仕事とは常に一定の決まった環境下で行うものではありません。
例えば、1年の中でも、3月は年度末の一面もあるし、繁忙期という一面もあります。
4月は、新年度という新しい年度の初月でもあるということです。
その他にも扱っている商品やサービスにおいてもその業界ならではの繁忙月もあるでしょう。
繁忙月があれば、その逆の閑散期も当然存在するでしょう。
では、極端ですが、繁忙月と閑散月で共に結果を最大化したい場合、運営方としては同じでよいでしょうか？
同じでよい・・・と答える人はいないのだろうと推測できますが、
では、どこまで違いを設けて運営方法を変えていけばよいのか？
ここを明確に突き詰めることが重要です。
実は極論を言えば同じ環境は2度と訪れないので、常に微妙な変化を加えながら戦っていくということが商売の本質になるはずです。
PS、新年度という事で、各エリアでキックオフ会を開催中ですが、この3年間のコミュニケーションの取りづらさを多少なりとも解消できたかなと
感じているので、今後も定期的には開催できるように心がけるつもりです。
こんにちは。日本の純文学では川端康成が好きなのですが、また、最近読みだした吉田です。
タイトルにもありますが、昨今の組織（チーム）の特色の一つに、部下を叱責できない上司が増えてきているという話があります。
確実なデータを取得しているわけではないのですが、当社でも肌感ではうなずいてしまう部分はありそうです。
このような状況の一番の本質的な弊害としては、部下の成長が妨げられてしまう・・・ということです。
これは言うまでもなく、部下より上司の方が優秀なのは当たり前ですが、ということは、部下が気づけないところに上司は気づけるわけです。
そして、その部分を部下に対して注意、叱責（要は気づきを与える）することで部下の成長を促せるわけです。
しかし、上司がこの気づきを与えれないとなれば、部下は気づく機会を奪われるということです。
2つ目としては、組織（チーム）としての統一感がなくなることです。
組織を強くするという意味での本質的な部分は考え方、行動の統一を図ることです。
特に部下の立場からすれば、組織の考え方といったものはしっかり伝えてもらわないと理解できないことが多いはずです。
（誰にも言われていないのに、組織の考え方を熟知できるなんて人はそうそういません）
だが、気づきの機会が失われれば、組織に属している人たちは当然、組織の考え方といったものを理解できないので、統一感がない動きになってしまう。
その場しのぎの意味で部下がミスをしても上司は特段何も注意しない、叱責しないといなると今度、部下からしたら『この人なら好きにできるな』と勘違いして
言う事を聞かなくなる恐れも出てきます。
大概、このような上司が存在している店舗（組織）は結果も出にくい、ミスも多い・・・といったものが乱発してくるようになります。
何のために上司や上長が存在しているのか？
仕事を教える為もありますが、自分のチームを強化（部下を成長させる）するために存在しているということを忘れないでほしいと思います。
PS、冒頭でも述べた川端康成ですが、何十年ぶりに雪国を再度読みましたが、駒子の心情の描き方が絶品！
感情むき出しの駒子の想いがひしひしと伝わってきます。
主人公の駒子のあまりのさらけ出しさに気圧される様子も、葉子に魅了されていく描写もまさに叙情感満載です。
他にも『伊豆の踊子』『古都』といった名作もありますが、当分、川端康成と付き合うことになりそうです。
こんにちは。いつか麺の硬さをハリガネで注文してみようと考えている吉田です。
タイトルにもありますが、ビジネスマンとして仕事に携わると、周囲の事象（出来事）に対して、
これが当たり前・・・といった捉え方を無意識にしがちです。
例えば、取引先に対して毎月、担当本人からするとよくわからない謎の手数料の支払いがあったが、その手数料に対して内訳などに対して疑問を抱かず、
『毎月支払っているのだから、別に問題ないのだろう』と考え、確認をせずそのままにしておくようなことです。
しかし、実際に業者に確認してみると、理にかなった手数料とは思えない内容だったので請求から外すことができた・・・なんてことは多々あります。
『これが世の中の仕組みなんでしょ』と勝手に思い込んでしまうわけです。
こういう部分に関しては経営者は特に鼻が利きます。
その理由としては、別に経営者はそのような事象に対して見抜くセンスが長けている・・・というわけではありません。
（中には凄まじいセンスを持っている人もいるでしょうが）
要は、どんなことでも疑問に持つ意識を心がけているだけです。
そして、そのような疑問を持つ体質にするには、誤解を恐れずに言えば、自分を『小学生くらいの経験しかない』人間と仮定して世の中を見ることです。
小さい子供は大人が当たり前だと思っていることでもすぐに疑問を抱きます。
なのに、子供がその疑問を抱いたことを大人に質問すると、大人は『理由を答えられない』なんてことがザラにあるわけです。
大人としては、理由はわからずとも長い経験から様々な事象に対して『世の中はこれが当たり前なんだろ』という考えに徐々に陥っていくわけです。
これが冒頭の状況と同じ内容ということです。
このような考えがビジネスマンとなった後も悪い意味で影響を及ぼすわけです。
なので、自分に対して世の中のことを良く知らない子供だと言い聞かせて、周囲の出来事や事象に対して向き合ってみるという事が
ビジネス的に良い結果を生む可能性は高くなります。
PS、世界的にはモンスターバンドですが、日本では意外に知られていないデペッシュモードですが、
その中でも『enjoy the silence』が好きなのですが、イタリアのゴシックメタルバンドのラクーナコイルが素晴らしいカバーを披露していて
元々の名曲をより高い次元へ昇華させているので是非、堪能してほしいです。
（イントロのメロディーは間奏でもアウトロでも繰り返されるのですが、絶品）