- 採用基準/ダイヤモンド社
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ぼくの評価
（マッキンゼーが求める人材とは？今の時代が求める優秀な人材とはなにか？に迫る一冊）
本書は世界でも有数のコンサルティングファーム、マッキンゼー・アンド・カンパニーにて12年間にわたり採用マネージャーとして関わった著者が、人材育成、マッキンゼーが求める人材像、優秀な人材の定義をまとめた一冊である。
MBAホルダーや高学歴者を多数抱え、入社までの道のりは狭き門と言われるマッキンゼー。
マッキンゼーに関わらず外資系コンサルティングファームはどの企業も入口は狭く、求められる資質は高度なものが要求される。
英語力、コミュニケーション能力、分析力、課題解決能力、地頭力、リーダーシップ・・・挙げていけばキリがないほどだ。
マッキンゼーや外資系コンサルティングファームを目指す学生は当然本書に興味を示すと思うが、内容を理解するには少しハードルが高いということを理解して読んで欲しい。
しかしその分読み応えは十分にあり、将来のキャリア形成のアドバイスとなるだろう。
理解できないところは大人に聞いて、意欲さえあれば第一志望の企業へのトビラも大きく開かれるかもしれない。
本書が説く論点として３つあげよう。
１．リーダーシップ論
２．日本社会におけるリーダーシップの認識欠如
３．日本企業で考えられていた優秀な人材と著者が考える優秀な人材の認識のズレ
この３つに集約される。
特に「リーダーシップ」という言葉は繰り返し本書内で登場する。
それほど日本社会におけるリーダーシップ欠如の問題意識を感じているのだと思う。
前半はマッキンゼーの面接での経験談を通して、どういった人材に興味を示しているのかといったことが具体的に書かれている。
後半は日本社会に問うリーダーシップの欠如やそれがもたらす問題点についてあらゆる角度から論じている。
第１章では採用基準に関する誤解を紐解いている。
誤解その１：ケース面接に関する誤解
事前に結果を詰め込んで知識で望むのはNG。ケース面接ではその人がどれだけ考えることが好きかのプロセスを見ている。
誤解その２：”地頭信仰”が招く誤解
①経営課題の相談を受ける→信頼性を構築する能力（相談したくなる人物）
②問題の解決方法を見つける→地頭力
③問題を解決する→リーダーシップなどの総合的スキル（ここが最も重要）
よって②くらいでしか発揮されない。
思考スキル＋思考意欲＋思考体力。
とにかく考えることが好きで、かつ何時間も考え続けられる思考体力が必要。
誤解その３：分析が得意な人を求めているという誤解
分析力＝現状を把握する能力は確かに大事だがそれよりも大事なのは「ではいかにして解決するか」を考え、実践できること。そこで必要になるのは仮説構築能力。
誤解その４：優等生を求めているという誤解
日本社会では平均的にレベルが高いことが優秀な人材だと思われているが、マッキンゼーではなにか一つに突出して高い能力を持っている人が高く評価される。あとはチームワーク。よって採用しているのはかなりとんがった、バランスの悪い人だったりする。
誤解その５：優秀な日本人を求めているという誤解
マッキンゼーが求めているのは、
①リーダーシップがあること
②地頭がいいこと
③英語ができること
④日本語ができること（現地語）
採用基準に国籍は関係ないので、上記４つを満たす人材であれば採用する。
近年は日本人よりも中国を始めとする留学生のほうが条件を満たす人材が豊富にいる傾向があり、このままでは日本支社の日本人割合が低下する可能性がある。
特に日本人の場合①の欠如が顕著。
第２章以降はリーダーシップに関する間違った認識とリーダーシップがいかに重要かが書かれている。
特に何度も語られているのが、日本社会が優秀な人材の定義にリーダーシップという項目が圧倒的に欠けているという問題意識だ。
リーダーシップとはリーダーだけが備えるスキルではなく、全員に求められるスキルであり、全員が備えることで全体のパフォーマンスが圧倒的に上がるという。
これは第７７回の「意思決定をシンプルに」という項目につながるかもしれない。
意思決定やオペレーションなどのパフォーマンスを徹底的に高めるためには、リーダーシップがあり、高度な専門性を備えた人材にどんどん権限を移譲してプロジェクトを任せ、チームを動かしていく必要がある。
さらに優秀な組織であれば、意思決定自体をシンプルに削ぎ落していく哲学とシステム化を構築し、クラウドを駆使した情報共有や自動化（リーン・スタートアップのアンドンなど）を構築しているかもしれない。
ぼくが日本社会にリーダーシップの必要性が認識されていない理由は歴史にあるのではないかと思っている。
日本には武士の時代が長く続いた時期がある。
武士の時代は身分が上の者に絶対逆らうことができなかった。
切腹という言葉が残っているように、逆らったり間違いを犯すと死ぬことも運命づけられるほど強烈な縦社会のトラウマがDNAに少なからず刻み込まれているのではないだろうか。
これは世界的に見ても稀な社会で、日本人はそれをどこか誇りに思ってきたという歴史もあるのだ。
ダイバーシティがもたらす成果の裏付けや全員がリーダーシップを持った組織の方がパフォーマンスが高いことについては、まだあまり知られていないこともあると思うが、そういった歴史や日本人特有のDNAが一部影響していることも否定できないと思う。
これは難しい問題だ。
本書をはじめとした社会に問いかける側の姿勢とそれを理解しようとする社会の土壌が必要だからだ。
しかしいずれ、さらに日本企業の業績が世界から取り残されるようなことが次々起こるようなことがあれば、問題意識が危機意識へと変わり、全員がリーダーシップを持った組織の必要性と共に、ダイバーシティが浸透した社会が来ることも想像できなくはない。
あとは世代交代、時代の移り変わり、日本人が持つポテンシャルを信じるしかないと思っている。
なぜそこまでリーダーシップの必要性を説くのか。
恐らくコンサルティングは、ある事業が誤った方向や思いもしない方向に進んでいるのを軌道修正する仕事であり、大きく舵を切るには強いリーダーシップが求められることを長い経験から骨身にしみて実感しているからだと思う。
コンサルティングといっても行なっていることは本質的に経営者となんら変わりはない。
コンサルティングで最も重要なことは「あの人に任せればどんな問題でも解決してくれる」ということに尽きる。
それしかない。
「あの人に聞けばなんでも知っている」や「あの人に聞けば問題を見つけてくれる」では何の意味も成さないということではないだろうか。
これはアントレプレナーにも当てはまる。
どんなに素晴らしいアイデアがあったとしてもそれを実現できなければなんの意味も成さないことと一緒だ。
その点ではコンサルタントもアントレプレナーも一緒である。
ビジネスの世界において、プロセスばかりを語るのは三流、実現して二流、高い成果を出して一流だと思う。
本書はタイトルからもリクルーティングに関する本だと思われがちだが、読んでみると幅広いビジネスパーソンに参考になる内容だ。
なにより長年マッキンゼーで採用マネージャーをしてきた著者が、伝えたいことを凝縮して書き記した内容なのだから、その濃さも十分に感じ取ることができる良書である。
最後となるが、
2012年も最後まで本ブログにお付き合いいただいたことに感謝を申し上げたい。
2013年はどんな年になるだろう。
師走に政局が動き、株価は1万円台にのった。
2013年は今年よりも飛躍できる年になるだろうか。
みなさんのビジネスに幸多きことを願って大晦日にこのブログを締めくくりたいと思う。
よいお年を。
