スーパーサラリーマンが教える「仕事のコツ」　 -2ページ目

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14Aug
- 即興は日頃の考えのストック
  　ビジネスでは準備が大事で特に商談は準備が90％という人もいる位用意周到が良しとされます。一方でリーダーのように責任が重くなればなるほど、いきなり意見を求められたり出先で突然プレゼンする羽目に会うこともしばしばと思われます。　そのような場でそつなくその場をこなせるのが一種の感動を呼び、相手方のトップや責任者と意気投合して大きなビジネスチャンスに繋がることもよく武勇伝で聞かれたりもしますね。つまり「基本用意周到」なんだけれど、求められたらいつでもどこでも即興で自分の考えを披露できる、TPOに適した対応ができるのがリーダーには求められています。　確かに持って生まれた才能として即興が得意な人もいますが、大方の世の中のリーダーは普通人であり決して即興が得意というわけではないと思います。ではどうするか？　以前昇格試験の準備として想定問題100のマスターということをお話ししたことがあります。昇格試験こそ失敗の許されない即興の極みみたいなものですから、この想定質問100のトレーニングは他の即興にも十分備えることができる良い方法だと思います。要は質問や要求に対して求められるドンピシャの解答がなくても、類似の質問とその回答事例を数多くこなしておけば、「A＋Bのような質問」に対して、「B＋C＋Dの解答を組み直してかなり近い正解」にするというようなことが人間の頭の中では自由自在にできるようになるのです。　つまり日頃からいつ起こるとも分からない即興のニーズには、やはり準備して用意周到にしておくということなんですね。多分意識せずに実践されている方が多くいると思います。　例えば「金融政策」に関することでの知見を高めたり、「国際政治」なら米国とアジアをカバーしたり、「人材育成の昨今流れ」、等々いくらでも課題設定はできますよね。それらを地道に積み重ねていけば、企業のグローバル戦略というようなお題でも、何となくそれなりに解答できたりできると思います。　また自社の製品、サービスの方向づけなどを展示会のブースでお得意様の社長に説明する必要に迫られても、自分の想定質問ストックからあれこれ引っ張り出して何とか乗り切ることができるでしょう。　多分年季が入った人というのは、このような考えのストックが多いので簡単に即興をこなしてしまう力量があるように見えるのでしょう。しかし年季が入らなくても着実に想定質問をいろんなジャンルで意識的にて積み上げていけばきっと遥かに若くしてもその域に達することができるのではないかと思います。「即興は日頃の考えのストック」という考えというか、気づきを持つことが大事なのだと思います。　また少々狡いですが、いつも自分の考えのストックが揃ってる訳ではありませんし、当然苦手分野もありますよね。その時は少しずつ話をずらして、自分の得意分野のストックの領域に話を持っていき、最後にまた元のお題に戻って締めるなど、先方はちょっと肩透かしを喰らうかも知れませんが、即興とはそういうものでリーダーはふてぶてしくその場をやりきる気概を持っていたいものです。即興を乗り切って、信頼とチャンスを掴みましょう。
07Aug
- 信条を持とう
  　信条とは自分の信じるところ、それは考えや行動の基になっており人それぞれですが、内面的にまずそれをしっかり自覚しているでしょうか。またそれを外向きに発信して他人に理解を得られる言葉になっているでしょうか。　海外に行ってつくづく思うのですが、語学がいくら堪能でも結局のところコミュニケーションができるかどうかは、自分に他人に伝えるものが内面にあるかどうかです。語学はツールなのでもちろん道具を磨いておくに越したことはないですが、相手は話者の話す内容に興味を持っており、語学がうまくなくても、話す内容が良ければしっかり、じっくりと聞いてくれます。そんな経験は多くのリーダーが既にされていると思いますが、この機会に自分の「信条」って何なのか整理をして貰えればと思います。　最近は入社の面接で「座右の銘は何ですか？」　は既に死語かも知れません。信条というとちょっとシリアスな感じもするし、座右の銘だと自分のオリジナルである必要は必ずしもないので、このような言葉が使われたのでしょう。信条を述べる機会が訪れたら「私の思うところは、」とか、「常日頃心がけていることは、」のような表現で、正しい文脈で使えば問題ないと思います。実際、英語では「My belief is …」で通じていると思うので。　信条とは、「自分の考えのブランドみたいなもの」だと思っています。それを聞くとその人の事がわかる、そんなコミュニケーションに於いてのキーワードだと思います。新しい職場、新しい人間関係、自己紹介の場、等で即効力を持って自分を伝えることができると思います。そういうのが苦手な方は、ステレオタイプな座右の銘でも何か決めておけば、取り敢えずは良いと思います。例えば「有言実行」「初志貫徹」「雨降って地固まる」等です。因みに私の信条は、「健康、家族、仕事、人生は気合！」というもので、昭和なスポ根系として、なかなか良いかなと思っています（笑）。送別会の贈る言葉で困った時もよく使っています。英語では、「Good health, good family, good job!」で十分通じます。流石に「Life is guts」とは言いませんが。　また私が信条を意識し出してからは、事あるごとに自分で唱えるようになりました。不思議なのですが、成功しても、失敗しても、自分の信条を唱えると、その時の状況がストンと腹落ちするような気がしています。拠り所とは正にこのようなことなのかと、いつの頃からか思うようになりました。変な話、神社にお参りした時、願掛けするよりは信条を唱えた方がしっくり来たりします。更には新年の親戚・家族の集まりで締めを頼まれても、信条を基に話を肉付けして膨らませて3分スピーチにしたりと、心情は結構多方面で大活躍してくれています。　先人の言葉や、大事を成し遂げた成功者、スポーツ選手、皆それぞれに自分なりの信条をお持ちです。本読んでもインタビューを聞いても、その人の底流にある信条がいろいろな形で湧き出てきているんだろうなと思って見たり聞いたりするようになりました。本の読み方も昔は本のテーマで選んでいたのですが、いつの頃からか興味のある執筆者のものを数冊読んで執筆者の考えがどうなのかに視点が移ってきたように思います。こうやってブログを書いている私自身も信条が文章に滲み出れば良いなと思いますが、今回は既に明言していますのでそのものですね。　他人になかなか「あなたの信条は？」とは、正面切って聞けませんが、リーダーは部下の皆から是非一度リーダーの信条は何か聞いて見たいと思われているかも知れませんね。折に触れてちょっと話してみても良いかも知れません。信条、一度よく考えて見てください。　　
31Jul
- 人心掌握
  　企業の経営資源と言えば、「人」「もの」「金」「情報」と言われています。どれが欠けても経営はうまく行きません。その中でも結局詰まるところ、「人が命」という事はよく耳にするのでは無いでしょうか。　「チームワーク」、「衆知を集めた経営」、「社員総力の結集」、等々成功談の裏には必ずと言って良いほど、人がまとまって力を発揮したと言う事実があるように思います。リーダーの立場からすると、いかに「人心掌握」がうまくいったかという事になりますね。この人心掌握について少し考えて見たいと思います。　そもそも人の心を、ガッチリ掴むとはどういう状態でしょう。リーダーの側からすると、自分の考えや行動に部下が賛同している状態。部下の側からするとリーダーを信頼し尊敬し従属している状態でしょうか。では仮に新組織でゼロの人間関係から、そのような人心掌握の状態にはどうのようにしていけば良いのでしょうか、また具体的には何にすればそうなるのでしょうか。　最初はリーダーの経歴、職歴、噂、見栄え等々外形的なもので良い情報が多ければ第1段階はOKと見られるかもしれません。しかし人心掌握のレベルに持っていくには、部下達にその中身を見る機会が訪れる、または敢えてリーダーが部下に真価を見せていくと言う、内面の暴露が必要です。そう言った事を通じて、「人望に魅了された」「能力が半端ない」「リーダーシップがある」「部下の事を本当によく理解している」、また「あの人は怖い」「カリスマがある」等々、各々のリーダーの個性に触れる事でいろんな種類の信頼や尊敬の念、時には畏怖のような感情が湧いてくるのだと思います。　いろんなやり方があると思います。「理詰めで大義名分を語る」「フットワーク軽く部下と行動を共にする」「黙々と自分の背中を見せる」「仕事以外でも懇親を深める」、自分の得意のパターンがきっとあるはずです。私がいつも心がけているのは、やはり仕事上の関係での人心掌握なので、基本は仕事を通じてと思ってます。上司部下の関係であっても上目目線にならず「部下と同じ目線で仕事上の課題を一緒に解決するプロセスを踏む」という事です。実務がうまく回らないなら、ワークシートを一緒に作って、効率を間違いなく上げてやる。商談で目的が果たせるよう、商談のポイントや使える説得ネタを提供したり、一目置かれる分析ロジックを教えてやるとかです。　それとやっぱり個人面談をやって、部下の経歴、職務上の希望、仕事上の悩み等はしっかり時間を取って聞いてやるべきでしょう。そして意外に思うかもしれませんが、「強く要望する事」です。その後に「公正に評価してやる事」この二つが非常に重要だと思います。期待され、報われた時に人の心はグッとその指導者に近ずくものだと思います。恐怖政治も実は大変効くと思っています。これは難易度が高いので私はやれませんしお勧めしませんが、人望のある人なら「愛の鞭」が前提ですが一つのやり方だと思います。　「人心掌握」古くて新しい課題です。　
25Jul
- ポジティブシンキングでサバイバル
  「病は気から！」まだ死語にはなって無いと思います。でもあまり言わなくなりましたかね。気持ち次第で病気も寄せ付けないって事ですが、現代的には「ポジティブシンキング」が近いかなと思います。　実際、多くの方がこの格言は体験されていると思います。大体ぼーっとして、気が抜けた時に決まって風邪をひいて熱出して体調を壊してますよね。長期休暇は返って調子が悪いという人もいるのでは。逆に仕事やプライベートでとことん追い込まれていると、風邪ひいている暇なんて無いという感じもわかりますよね。昭和の世代は、「風邪引きましたので休みます」と上司にいうと、「たるんどんちゃうか（弛んでいませんか）」と一発かまされたものです。　要は常に「気を張っておけ」「油断をするな」、「そうすれば変なことにはならない」というアドバイスなんですね。実際最近の国際情勢を見ると、日本は他国の侵略に対して果たして「十分気合いが入っているか」と疑問に思ったり不安にもなる世の中ですよね。世界を見回すと基本的に気の抜けない日々を送っている国の方が圧倒的に多いと思います。日本が「平和ボケ」と言われるのは、グローバルでは相対的にそう見えるからでしょう。　話が脱線しました。ビジネスの世界でも当然この格言は生きるわけで、「ポジティブシンキング」出来ているかどうかがその意味するところだと考えます。結局、ビジネスは覇権の取り合いの部分がどうしてもあって、それを乗り越えないとビジネスで優位には立てません。いくらいい考えがあっても、製品・サービスがあっても、勝機を逸したり、折衝に負けては、成果はついてきません。これらを支えるマインドとして「ポジティブシンキング」があると考えています。　「ポジティブシンキング」すると基本何らかのアクションが伴います。「普通に考える」と言う事は、現状維持で何も特にしないという事が多いでしょう。「ポジティブに考える」とは変化に臨機応変に対応するという事、つまり何とか頭と体を環境に合わせていこうという態度になります。例は良くないかもしれませんが、例えば仕事で使うPCを個人タクシーに忘れたとしましょう。カフェで仕事をしようと思ったらカバンにない。「そうか、支払いの時に作業中のPCを横に置いたな、あー夜で暗かったからあの黒いPCが見えなくなってたのか、、、しまった！」さてここで、どう考えるか？「個人タクシーだからな、もう無いかもしれないな、一応被害届を出して、会社にはどう説明しよう、バックアップどこまであるかな、、、」と取り返せない前提で考えるか。それとも「あのタクシー運転手名前は何だったかな、車種は、そうだタクシー連盟か何かに問い合わせて、連絡さえつけばまだ間に合うかもしれない、、、」。　実はお恥ずかしながらこれは私の体験談で、現実はどうだったかというと、米国LA空港の国際線のパスポートコントロールで紛失に気がついてもう真っ青！。乗ってきたUberタクシーの運転手をアプリからトレースして、連絡をつけて、チップの交渉をして、頼み込んで、何とか45分の制限時間内に見事マイPCを取り戻すことができたという、本当にヒヤヒヤの今考えても膝が震える大チョンボ体験だったのです。　しかしこの45分間、間違いなく私の頭はスーパーポジティブシンキング、またそれに伴うアクションもよくあんな事やれたなという、超アジャイルな行動でした。一つ間違えば結果が真逆になっていて何もおかしくはなかったのですが、そうならなかったのは、「とにかく、頭を回せ、体を動かせ、後悔は後だ！」と最初の1分で思えた事です。それは日頃から「ポジティブシンキングで行こう」と心の中で唱えていたことのお陰なのかなと思っています。　こんな変な事例に関わらず、ビジネスの世界でも同様な事は必ずあります。商談で思わぬ苦境に立たされて、言い訳を考え始めたその時に「ポジティブシンキング」になって反転攻勢に出る事ができるか、そのまま言い訳の方に流れてしまうのか。「いや絶対やれる！」と思って心の中で唱えるのが、「ポジティブシンキング」の始まりであり、そうやって「ポジティブシンキングで乗り切れたな！」という貴著な経験を積み重ねていくのが、「ポジティブシンキング癖」をつけていく一歩だと思うのです。騙されたと思って「ポジティブシンキング」是非やって見てください。　ぽ
19Jul
- 海外出張七つ道具
  　日本は島国、エネルギー資源がなくて、外貨が必須、従って貿易立国としてやっていく。　というのが第二次大戦後の国是でした。これは高度成長期を経てバブル以降もビジネスマンの常識として刷り込まれていたのでは無いかと思います。また85年のプラザ合意以降の長期円高で内需主導に舵が切られ、海外への工場移転が加速してでそれまでに増して海外渡航、駐在が増えたのではないでしょうか。　ということで海外出張は輸出主導の企業、または海外販売比率の高い企業にとっては日常茶飯事です。職場のリーダーの皆さんも、販売目的、調達目的、製造支援目的、調査目的、様々な目的で出張されていることでしょう。かく言う私も年間100日を超えて各国を渡り歩いた時期があり、有意義な海外出張生活は最重要課題でありました。　「備えあれば憂なし」「用意周到」の観点から、海外出張の７つ道具なるものを是非紹介して見たいと思います。基本コンパクトで軽いが絶対条件です。　まずどこの地域に行くにも必須の3点。1）携帯スリッパ2）薄手の羽織3）ユニクロヒートテック上下　これらはフライト及びホテル対策です。長時間フライトと現地ホテルでくつろぐには携帯スリッパが必須。エコノミーだと貰えないし、海外のホテルにはまず無い。それとフライトで風邪をひかないようにまた現地での体温調節に薄手のカーデガンとかビジネスでも切れるものがベストです。そしてホテルでの快眠のためには、軽いパジャマとしてヒートテック上下をお勧めします。ホテルの毛布がメチャ薄い時もあるし、高温多湿のアジアもホテルは冷房で寒いです。洗濯も手洗いですぐ乾きます。　北米以外の海外出張時の必須アイテム。1）Aタイプー＞Cタイプ変換プラグ、Bタイプも必要ならマルチ変換プラグ2）100均で売ってる延長コード、三角タップ3）USB->HDMI変換アダプタ、レーザーポインタ　上記はPCでの仕事環境の確保、咄嗟のプレゼンニーズに備えるものです。電源プラグはホテルで貸してくれないとこもあり、また街中ではなかなか手に入りません。基本アイテムです。またホテルの部屋、空港、カフェどんな場所でも電源が取れるように延長コードは100均のタップレス2mを最低2本。複数電源確保ための三角タップ等。また古いプロジェクターしかないところではHDMI変換アダプタ、プレゼンを「らしく」するのはレーザーポインタが重要です。　レンタカーでの移動が必須の時。1）スマホの固定スタンド2）シガレット電源3）ポケットWIFI　今やナビなしではどこにも行けないので、基本スマホでGoogle Map等の利用が必須かと思います。スマホを片手見ながらは大変危険だし是非固定スタンドを準備しましょう。当然シガレット電源で長距離ドライブもOK。ポケットWIFIはスマホの通信オプションにも拠りますがこれも必須でしょう。　　これで欧米、中東・アジアの一部は基本大丈夫と思います。体調確保し、PCを使ってモバイルワークして、車と飛行機で移動です。ロシアやアジアも国によってはGoogle mapが使えないので現地ナビが必要です。また英語があまり通じない国はできれば翻訳アプリが必要です。更にアフリカだと衛生確保が追加用件になるので道具が増えます。総合すると中国が一番難しいかもです。クレジットカードもキャッシュもあまり使えず（現地の電子マネーが一般）、車も国際ライセンスが使えなかったり、いきなり逮捕もあり得るので、道具だけでは乗り切れない難易度です。まあ基礎編ということで参考になればと。
10Jul
- 仕事は、ちから仕事
  　仕事の生産性を上げる、効率よくやる、時間を有効に使う、多分日ごろ会社の中でよく言われていると思います。考えてみれば、モーレツ社員と言われていた70−80年代からすると随分と仕事の生産性は上がったと思います。　今や週休2日は当たり前だし、年次有給休暇の消化率も極めて高くなったと思います。またブラック企業は依然残るものの、残業をしない会社が圧倒的に増えましたね。これで給料が上がっていれば真に生産性が上がったと言えますが、日本の場合はここが課題でしょう。　やはりコンピューターの導入、ウインドウズの普及、いわゆるIT化と通信のグローバル化の果たした役割は非常に大きかったと思います。つまり単純な集計や分析にかける労力がギュッと短縮されて、またそれらを情報共有できるスピードとコストが飛躍的に改善されて今の姿があるのだと考えます。日本の高度成長時代60−70年代は実はこれらとほぼ無縁で上記のようにモーレツ社員の人海戦術で乗りきっていたように思います。　当時の例えば販売集計は大企業でも方眼紙（分かる人の方が今や少ない）という罫線のマルチフォーマットのような紙に表を手書きで作って、そろばん、電卓で手計算をして鉛筆で手記入をしていました。それを集めて最後の総合集計だけ企画部門が電算機でやっていました。もちろん電産機のない会社が圧倒的多数です。従って本当に戦略を考えるのはそこから、集計そのものが仕事であったわけです。出荷業務も伝票を手書き、海外向けにはタイプライターと本当に手仕事ばかりでした。　通信で言えば、ファックスが出たのが80年代の後半ですから、それまでは基本電話、書類は手紙で郵送です。海外向けに電報文書見たいなテレックスというのがありましたが、文章の分量が限られていて基本はやはり手紙なので、1回のやりとりに軽く一週間かかっていました。何とも悠長な世の中です。　ということで、ウィンドウズ95が出て本格的にIT革命が始まるまでは、仕事って、基本は肉体的な「力仕事」でした。残業、徹夜が当たり前、でも今よりは単純作業だったと思います。さて現代はというと、上記のような手仕事は本当になくなりました。当時の感覚からすると信じられない思いです。代わりに考える時間がたっぷりできましたから、今度はもっとマクロな集計と分析、シミュレーション、また考えを述べるプレゼンテーションの作成等々の資料づくりが圧倒的に増えました。しかしよくよく考えると、当時は今のように何でも見える化できなかったが故に頭で考えたことを口頭でお互いうまく処理をして遥かに効率的に進めていたようにも思います。　時代は変わり確かにIT化と情報伝達のスピードは上がりました。しかし仕事の山を動かすには、考えを絞り出し、人を説得し、予算を確保し、顧客や仕入れ先との折衝をこなす必要があります。時間的制約もあるし数字のノルマもあります。誰かが引っ張って行かないとこの山は超えれられません。それはいつもリーダーであり、リーダーにはこういった「力仕事」がいつも求められます。順風満帆な仕事なんてないなー、仕事はいつも「ちからしごと」と山を越える度に思います。　　
03Jul
- インプットとアウトプット
  　仕事ではいつも成果が求められます。売上目標の達成、開発期限の厳守、生産量の倍増、等々これらは一旦レールに乗った仕事の成果結果で、これはこれで立派なアウトプットですが、ここでの話はどちらかというとクリエティブ系のアウトプットをイメージしたものです。　「良い発案」、「新製品の画期的コンセプト」、「絶妙なソリューション」、「難問題の解決策」等々であります。これらは俗に言う「閃き（ひらめき）」とか、「考えを絞り出して」、「多くの知恵を集結して」、「並べ換えたら見えてきた」などの経緯を経て具体化したものです。しかしこれらはどれも特に時間的に制約されたものではなく、突発的だったり、たっぷり時間を使った結果という感じのように見えます。有る程度計画的につくり出すというものではなさそうです。まあそれはそうですよね、考えとは大体パッと頭に浮かぶものですから、そう言うものですよね。　さて常日頃アウトプットを（定期的に）求められるリーダーの皆さんはどうやってこのギャップを埋めて乗り切っているのでしょうか。大体は、「いついつまでに結論を出してくれ」とか、「週末までに考えをまとめろ」なんて事が多いのでは無いでしょうか。私は少なくとも天才肌ではなく、閃きには縁遠い超凡人なので、ただ踏ん張って考えてみても出るのは溜息のみです。しかしながら、アウトプットを出し続けるために、一つのセオリーというか心掛けている事があります。それは非常に簡単な公式です。　　多くのインプット　＝　多くのアウトプット　　良いインプット　　＝　良いアウトプット　これはたとえ考えを絞り出そうとしても、絞り出すもの自体が無ければ始まらない、だから沢山インプットしておく。また運悪く悪いものをインプットした場合、それを良いものに変えて浄化する力は持っていないので、最初からできるだけ良いものだけをインプットしておくのが無難で合理的、というものです。従ってインプットを意識的に且つ地道にやるのが、良い多くのアウトプットに繋がると信じています。また部下にも常々そう伝えています。　またどうしてもジャンルが偏りがちになるので、できるだけ多様なものにチャレンジするようにも努力しています。メディアであれば、新聞、テレビ、ラジオ（ポッドキャスト）、SNS、Yutubuのような手軽に入手できるもの、また興味を持ってフォローしている人の有料サイトやセミナーは自己投資と思って継続しています。インプットの機会は10年前と比べると飛躍的に量も質も上がっていると思います。　さて一方のアウトプットですが、基本は書いています。就業時間中は日々のメール、報告書が中心で、オフはブログがいい鍛錬になっています。書くことで考えがブレずにまとまっていきます。また考えを引き出すきっかけに、人との会話を意識的に増やすことで、気付きながら考えをまとめていく方法を取っています。話を論理的に続けようと努力していると、元々意図していたのとは違ってやっぱりこう言わないと分からないよなと気づいて考えがまとまっていきます。　また機会があれば、できるだけ社内が中心ですが、プレゼンテーションをするように心掛けています。多くの人に理解して貰えたか、関心を持たせることができたかは、やはり実践の修羅場が効果的です。それとこれも機会があればですが、２ランク以上の上役へのプレゼンも是非好機と捉えてチャレンジしてください。リーダーであれば経営幹部とかが対象になると思います。やはり一歩間違えると評価を逆に落としかねない、これこそ修羅場の修業となりますが、上手くいった暁には大きな自信と成果がついてきます。　ところでインプットとアウトプットの妙味を経験できる一つの好事例があります。それは昇格面談です。絶対高評価を取らないと振り落とされる大一番です。何を聞かれるか、どう答えるか、これを乗り切るためには是非想定質問100問をお勧めします。自分でまた先輩に力を借りて、想定質問と応答の解答集を100問まとめます。会社概況、経営課題、部署の課題、解決策、人材育成の要諦、等々、これらを折り込んで作ります。あとはそれを元に擬似面談の練習を先輩、上司とやります。最初は無難に覚えた解答をアウトプットしていきます。徐々に質問を想定集にはない応用問題に変えていって貰います。ここからが不思議なのですが、覚え込んだ100の想定質問と解答を勝手に頭の中で組み替えてベストなアンサーをアウトプットできる瞬間がやってきます。うまく言えませんが、「あ、なんかブラッシュアップしたな」と思える瞬間です。　インプットとアウトプット、なかなか奥が深いんです。
25Jun
- 何でも総括する（まとめをできるのがプロ）
  一見して難解な問題に皆解決策を見出せず、でも仕事はやらないといけないので不毛な議論が続いてる、、、と言うような事よくありませんか。　　気になって話を聞いてみると、部下がお客と揉めているらしい、話が断片的でよく分からないが当の本人はとにかく大変を強調しひたすら長びく苦情会議に翻弄されている模様。また別の所では、もうビジネスとしては詰んでますと言う事業の販売検討会が行われていて、誰かが一刀両断するのを待っているかのように無い可能性をずーっと検討している。　どちらも絡まった凧糸のようなもので、無理に引っ張ると更にもつれるし、解くにはえらい時間と労力が掛かると思われるものです。しかしながらリーダーはこれを上手くまとめて複雑に見えたものを単純化して総括する事が求められています。多分この単純化とそれによる解決策の提示が不断のリーダーの仕事では無いかと思います。ではどうやってやるのか、久し振りにプロセス形式でまとめてみましょう。【1】ルーツに遡る　そもそも何故問題が起きたのか。現在の事象だけをみていたのでは分かりません。物事には必ずそうなった理由・背景が存在します。風邪だって寝冷えしたのか、疲労からなのか、薬害なのかがわからなければ根治は難しいと思います。「そもそもこの件は・・・」と言う部分に遡れるかどうかが大きな鍵となります。【2】現状を詳にする　いったい何が問題なのか、こちらの非礼に顧客の気がすまないのか、経済的なロスが出たのか、時期を逸したのか、問題の中身を具体的、定量的に明確にする必要があります。【3】解決策を考える　ここまで分かれば取り敢えず問題の概要は掴めているので、さてどのような解決策があるのか、直感的なもの、客観的なもの、誰かのアドバイスによるもの、過去の類似例によるもの、等々できるだけ現実的に手を講じられるものを考えて、これも具体的、定量的にまとめます。【4】勝算があるのか見極める　解決策ができても、最終的に勝算があるかどうかの見極めが必要です。会社の信用が守られ、経済的なロスが出ず、誰も傷つかない、のであれば申し分ありません。しかし大抵の場合これらのどれかが問題であり、経営課題にまで発展するケースもあるでしょう。また今この時点ではダメでも1年後に成果に結びつけられる等、勝算の考え方は多様です。【5】結論を総括する　最終的に解決策を実行してみるのか、勝算がなければできるだけロスを押さえて幕引きするのか、リーダーは最終的な「総括意見」を持っていなければなりません。始末書を書くこともリーダーの大事な仕事です。　大きな問題から小さな揉め事まで、絡まった糸を解くように色々な事案をリーダーは総括し続けて、方向づけを都度行なって、組織を前に進めていく、これが求められているリーダーシップです。部下はその背中を見て育っていきます。　
19Jun
- 逆張りで運気を！
  　株式市場の格言で「人の行く裏に道あり花の山」と言うのがあります。利益を得るためには人とは違う道をいかなければならない、と言うことでビジネスにも十分当てはまる格言だと思います。　人の話ばかりを聞いて物事を大勢に沿って進めると、当然の事ながら平均化した結果しか産まないという事で、至極ロジカルな話だと思います。しかし実際に人と違う判断、行動を取れるかというと、そこには必ずリスクも存在し必ずしも成功を約束してくれるケースばかりではありません。いざ自分がそのような境遇に出会った時にどうするか、日頃から考えておく必要があると思います。　これは是非リーダーの皆さんにお薦めと言うものではなく、こう言うオプションもありますよというお話です。基本的には「逆境にはいい事もある」と信じれるかどうかです。よくあるのは、人事や進路の問題です。皆が行きたがらない営業所への異動、子会社への出向、途上国への駐在、等々です。前向きなもの、懲罰的なもの、色々あるでしょう。まずそういう事態になった時、イエスと言って運気を引き寄せようと考えられるかです。散々渋って結局受けると言うのは最悪で、多分運気が雲散霧消してしまいます。受けるのも断るのも即断が重要だと考えます。つまり日頃から頭の中でシミュレーションをしておくのが大事なのです。そんな究極のシミュレーションなんかできないと思わず、少し考えておくだけでそれが予防注射のような役割を果たしパニックの予防になるはずです。更にその決断の時に、皆が好んで行く方向でなく、「人の行く裏に」行ければ尚結構だと思うのです。　これは私の感じ方ですが、「楽あれば苦あり」「苦あれば楽あり」は一定期間で循環しているように思います。ラッキーなことは長く続かないし、またかなり嫌なことも3年は続かないと思っています。必ず周りから変化が起きてきて何とかなるものです。例えば、超円高で輸出不振の時に海外駐在を命じられて、当然現地でも結果のでない日々が続きます。でもそこで貰ったドル給与は貯めればそこそこの額になり、帰任する頃には今度は円安で結構なお土産になったと言うようなケースです。知らぬ間に為替の逆張りをしていた訳です。一度そう言うことを経験すると、世の中が騒いでいる事は表道、何も報道されないその裏道は何かと考えるようになります。だからと言って逆張りネタがゴロゴロ転がっている訳ではありませんが、心持ちとして「何か裏道はないかなー」と考えられるようになります。　世の中、プロパガンダに溢れています。派手な表道の宣伝、勧誘は最も乗ってはいけない道で、最近はフェイク道も一杯ありますので、裏道と思ったら更にタチの悪い詐欺まがいのケースも多々あるように思います。痛い目にも遭わないと凡人はなかなか世の中が見えてきませんが、「逆張りで、運気を！」と覚えておくだけで、例えプロパガンダが過ぎる世の中でも、迷路に迷い込まず何かのきっかけで、裏道探しが出来るようになるかも知れません。　日頃から身の上は常に色々なケースを考え、世間が騒いでいる事でまさか普通の人はそんな事しないと言うような事を調べ、今は楽をしているのか苦労をしてるのかをふり返り、いざ何かの時は即断しようとの心構えで日々仕事と生活をこなしていくのが自然に「逆張りで、運気！」を呼び込んでいるのでは無いかと信じています。
12Jun
- 書いてみる
  「議事録作るの面倒くさいなー」、「レターを書くのも億劫でねー」、「考えは話したほうがよく伝わるんですよ」等々、よく聞く話であります。私もどちらかというと書くのは嫌いな方でした。しかしいつの頃からか、書くことによって考えが纏まる、書いてみて実は違った、書いて気づいた、と言う事を何度も経験するようになり、今では書かないと仕事が終わった気がしないタイプになりました。　面白いもので、例えば会議で色々意見を交わして結論が出て、相手も納得したと思っていても、議事録をまとめる中で意外な発見があるものです。「あの人はこう言ってたなー、結論はこれだけど、あれ、何か話の辻褄がどうも合わないなー、うーん、結局こういうつもりで言ってたんだな、きっとそうだ。」みたいな感じで、議事録は他人が読んでもわかる様に纏めて行くので、意味不明な文脈にはできません。そして最後に＜総括コメント＞なるもので、「要するにこの会議はこう言う意図で行われ満場一致となった」などと行間を補完する理屈も加えて締めくくると、読み手も「そう言うことなんだね」となってしまうことってありませんか。まさに事実は書き物によって作られていくものなんだど思うわけです。　話して聞くのと、書いて読むのでは、前者はなんとなく口調や雰囲気で納得してしまうところがありますが、後者は筋が通ってないとなかなか合点が行きにくにいものです。なので何か重要な事を相手に伝えるには、書くと言うプロセスは非常に重要だと考えます。書くことで修正点が見えてくる、書くことで実は理屈に合わないことに気づく、書くことで今度はこう説明しようと思い立った、と言うような色々な効果が期待できます。また逆に、この件は書かずに話だけに留めておこう、こう話しておけば気づかれずに済む、嘘も方便でいくか、等の高等戦術にも発展します。　また「書く」は、文章にするだけでなく、広義ではビジュアル化してみる、数字に置き換えてみる、作表して計算してみる、裏を取る、プランしてみる、といった要は検証作業全般を意味します。部下指導の場でも、「一度書いてごらん」「書いてみたら分かるから」「書いたものを見せて」という言い方を皆さんもされているのではないかと思います。　昨今は、メールやSNS等で書く機会は圧倒的に増えていて、書いて考えをまとめる習慣は一昔前に比べると雲泥の差だと思います。むしろ何でも話す時代から、何でも書く時代に既になっているのかもしれません。すると、「話してみる」と言うのが今度は何かを伝える時の重要プロセスになってくるのかもしれません。話が少々錯綜しましたが、「書くだけ」でもだめ、「話すだけ」でもだめ、「書いてみて」「話してみて」バランスよくやるのが結局いいのではと言う事になるのではないでしょうか。リーダーたるもの、どちらもそつなくこなしたいものです。　でも「書いてみる」がやっぱり私は大事なような気がするタイプです。　
04Jun
- ホワイトボードで巻き込め！
  　ビジネス商談の話です。　商談で成果を上げようと意気込んで仕入れ先に乗り込んだもののなかなか話が具体的に進まず、こちらの思い描いている事がうまく相手に伝わってない感を味ったことはありませんでしょうか。特に数字に関する事や、技術的な情報、物事のプロセスという話題となると口頭だけでは十分に伝わらなかったり、中途半端な説明だと逆に変な誤解を生んでしまうこともあるのではないかと思います。これは日本語の商談でもそうですし、ましてや海外のお客様と英語で商談となるとなおさらです。　では、ちゃんと資料を準備して書面で説明すれば良いじゃないかと、言う事ですが、これまた資料を読むのが嫌いな人がいたり、見て欲しいポイントを参加者全員にフォローさせるのは結構大変です。そもそも出来上がった細かい内容の資料を、話しを聞きながら読み込むのは難しいものです。だからパワーポイントがあるでしょう、と若手には反論されそうですね。その通りパワーポイントは書面より遥かに優れたハイライト機能があって、参加者の興味を引くことができますし、高い説明能力を発揮できます。でもパワーポイントの欠点はその場で変更したり、湧いてきた案を即制作してその場でプレゼンすると言うことができません。　そこで登場するのが「ホワイトボード」です。その昔は「フリップチャート」と言って、紙をめくっていくタイプの大きなメモ紙みたいなものを使っていました。会議進行用にマジックで書き殴っていたようですが、当然一度書いたものを消したりはできない限定使用のものです。1980年代後半に「パナボード」とか「コピーボード」と言って見た目は普通の白板なのですが書いたものが、縮小版のコピーとして残せ、何ページでも議論が続けられるという画期的なものがビジネスの商談シーンでも使われるようになりました。最近ではコピー機能は使わず、スマホで写真を撮って後で共有するのが一般的ですが、私はこれが一番効率的な商談ツールだと信じて疑いません。　何が良いかと言うと、話しながら書いていくので注意を引くだけでなく考えのプロセスが相手に理解してもらえるのです。紙の資料もパワーポイントも出来上がった結果なので、どういうプロセスで出来上がったかはわからないのです。従って相手の理解と記憶が抜群に違います。また下手な議事録をワードで書いて後でその時の臨場感を思い出そうとしても蘇りませんが、ホワイトボードの写真コピーは色付きだし、ほぼ完全に商談記憶が戻ってきます。なのでできるだけ綺麗に、ホワイトボード上にコメントや文章による結論も書き加えて手書きのパワーポイントのような資料にすると、最強の議事録になります。　またプロセスを見ながら理解できるので、例えば受発注・物流オペレーション等の話などは順を追って全体像ができていくので非常によくわかります。既に出来上がったフローチャートを読み込むほど面倒なことはありません。また価格建てや付随するコミッションの話なんかも圧倒的に間違いなく伝えることができます。こうやってホワイトボードに書きながら商談をして相手の質問に答えていくと、相手の理解度、どう言う考えのプロセスをしているかも手にとるように分かります。なので一旦このやり方をマスターして、ホワイトボードマスターになれば、商談はこちらのペースで進められます。これまでもホワイトボードいっぱいに該当テーマの話が書き終わると、皆こぞってスマホで写真を撮る光景を何度も見てきました。皆この記録は残しておきたいと言う気持ちの現れなんでしょう。本当に先生になった気分です。　と言うことで、このホワイトボード商談の匠ぶりを紙面ではお伝えできないのが残念ですが、話しながら書いていく、描いていく、絵を入れる、フローチャートにする、数字をコミットする、検証プロセスを披露する、親展情報を書いてすぐ消す、等々使える技はいくらでもあります。そもそも口頭で全てを完璧に説明し切れる人など居ないと思っています。またそれに近い事ができても説明の内容を正確に頭の中で再現できる聴取者はほんの一握りです。ミスコミュニケーションを起こさない最強ツールであることが、あまり知られていないのは本当に残念です。また立派なホワイトボードマスターになるために、実際の商談を通じたて鍛錬することは、何よりコミュニケーション能力を高めます。世の中DXですが、是非ホワイトボードであらゆる人を巻き込んでください。
29May
- 個で負けない、そしてチームで勝つ！
  　チームスポーツをやられた方は、このテーマにピンとくるのではないでしょうか。前回テーマの「小差は大差なり」に通づる部分もありますね。所詮個人の力はマックス24時間365日なので、やはり大きな仕事をしていく上では、チームで仕事をするのが必須になってきます。そして業績を上げようと思うと当然チームワークということになります。さて漠然と「チームワークを理解していますか」と、例えば面談で聞いた場合多くの回答は、「協調性を持って意見をまとめながら目標に向かって進めていくことです」というようにどちらかと言うと尖らずに、和を持って、今風に言うと空気も読んで、集団で進めていくようなイメージではないでしょうか。もちろんもっとユニークな回答もあるでしょうが、一般的にはそのように思われます。　リーダーとしては、揉め事もなくまとめるのがいいんじゃないの、と思いがちですが、やはりチームの前に、強い「個」が必要だと思うのです。リーダーが「おいおいちょっと待って！」と止めるくらい、尖りまくった強い個人の力があって、それをリーダーシップで一つの方向に導いて一人では到底なし得ない大きな仕事をやり切る、これがチームワークの真髄だと思うのです。従ってリーダーはまず、各個人の強みを最大限に高めることをいつも第一議に意識することが重要だと思います。OJTもOffJTも全てこの考えで進めることで本人の意識も高まります。まずは個人としての仕事の力を最大化する。語学で勝負する人、企画で異彩を放つ人、人たらしの名人、数字に強い人、エクセルオタク、色々あると思います。　リーダーの仕事はこれらの強い個性を一つの方向にまとめることです。そのためには、明確な目標、テーマをしっかりと打ち出すことが必要です。大義名分とも言えるでしょう。そして必ず結果には公正に評価をすることです。当たり前のようですが、目標を明示して強く要望したら、しっかり評価する。リーダーの一番大事な仕事だと思います。もちろん最終的な評価は、報酬としての昇給・昇格が適正になされる事で好循環が促進されます。（日本の給与が上がらないと言われて久しいですが、これでは本当の評価と言う職の真髄もなかなか得られ無いと思います）　実際の目標達成に向けた行動は、和をもって事にあたることも重要ですですが、イメージとしては、「総力の結集」「集合知の創出」「全体最適」というような言葉を考えていて、一糸乱れず突破口をつくっていくような感じを私自身は持っています。少々体育会系の香りがしますよ、もっと違うタイプのまとめ方もありますよ、と指摘もありそうですが、大事なのは、強い「個」があってそれをリーダーシップをもってまとめていくことだと思うのです。　では強い「個」がなかったらどうするのか。世の中にはエースが沢山いる一流企業ばかりではありません。人材不足で本当に頭を悩めてますという企業も多いことでしょう。「個で負けない、そしてチームで勝つ」は理想であって、実際は「個で負けても、チームで挽回」したり、「チームで苦戦しても、ゲリラ戦で突破口を見つける」のように、しぶとくやれば良いのです。　ビジネスは所詮競争社会、闘い方を考えて成功するまでやめない、そんな粘り強い考えを、是非世の中リーダーの方には持って頂きたいと思います。
22May
- 小さな差が大きな差に
  　ビジネスをゲームに例えるなら、　ルールがあってプレヤーが居て、ゲームに参戦した結果、勝者と敗者が出ます。この場合生き残りか倒産かと言う格闘技さながらのサバイバルなレベルから、１位から10位まで業界での売上やマーケットシェアで序列が明確になるトラックレースタイプのものもあります。何にしても競争の結果、差がついて勝利の美酒にあやかれるか厳しい結果を受け入れるか、また平々凡々中庸な道をいくか、全て結果が出がでます。もちろんやめない限りどの時点を持って勝者かと言うことはありますが、世間的な評価も含めて大凡結果は出るでしょう。　できれば勝ちたいと誰でもが思うものです。A社は何故ヒット商品をつくり出し勝者なのか。B社だって同等の商品はあったのに勝てなかった。宣伝が良かったのか、販売ルートの選択が優れていたのか、値頃感が上手く出せたのか、営業マンが強かったのか、物流体制が整っていたのか、サービス保証が手厚かったか、多分全てなんだと思います。しかしB社だってどれかが欠落していた訳ではない。では何が違うのか。　全てがそうとうは言えませんが、それぞれの差は最初は多分ほんの小さな差だったのではないかと思うのです。ちょっとした意識の違い、製品への拘り、営業交渉の準備、管理体制の有無、等々それらが積み重なって結果は市場シェアが1位と5位というような大きな差となって現れてしまったのです。ではどこをどう変えれば勝者になれるのでしょうか。明らかに答えを出せるケースもあるでしょうが、リーダーとしてはこの問いかけにはどう対処すべきでしょうか。　このテーマでは有名な先人が色々な金言を残しています。リーダーとしてチームをまとめるのに是非マスターしておきたいテーマです。「僅差は大差なり」「継続は力なり」「日々完結」等々関連の語録にも展開し易いです。自分の言葉で語れるように、この機会に自分なりの「小差は大差なり」を自分の経験も踏まえながらまとめておいてはと思います。私はオーソドックスに「小差は大差なり」を先輩からの受け売りでよく使っています。少し算数的な発想で噛み砕くと、小差で大差ができるんだから、意図して「小差」をあらゆる所に作れば自然に大差を作れるのではないだろうかとなります。ロジカルシンキングの人には意外に受けるかもしれません。　言葉遊びのように聞こえるかもしれませんが、こうやって考えの切り口を変えていく事をチームの会話に取り込んで活性化していくことが、他のチームにない「小差」を作ることになるのではないかと思い、最近はできるだけ皆が知恵を絞る顔を見る事ができて、それを実感できるような会話を心がけて楽しむようにしています。結構、脱線してしまいましたかね。
15May
- ブレークダウンが大事！
  　海外の仕事が多かったので、よく「ブレークダウン」と言う言葉を使っていました。「詳細」「明細」「細分化」「深掘り」のような意味で、一つの数字の構成要素になっている複数の数字の事を言います。例えば東京23区の人口が9,272千人で区別のブレークダウンは、中央区141千人、港区243千人、新宿区334千人と言うような使い方です。ある数字の意味することろを更に掘り下げて理解する必要がある時に、ブレークダウンは重要です。上記の分析の場合、単純にこの調子でブレークダウンを続けると市町村レベルまでやれてしまうので、作業は大変なことになってしまいます。都知事の立場、市長の立場、区民の目線、それぞれによって必要なブレークダウンが変わってきます。ビジネスでもエリア担当、商品担当、品質担当、物流担当、それぞれの立場で会社のデーターのブレークダウンは様々で、これを使いこなす事でいわゆる「俯瞰」「深掘り」そこから得られる「総括」「結論」と言うように、課題の分析と解決にブレークダウンは大いに役立ちます。　先のテーマで取り上げた「パレート分析」もブレークダウンの一つに含まれます。数字を目的に沿ってブレークダウンして、グラフで見える化するだけで、色々なことが見えてきます。エクセルはこの手の分析には絶大な効果を発揮します。ERPシステムに既に豪勢なテンプレートが準備されている大企業は別にして、世の多くの企業ではお手軽にやれるエクセル分析をマスターしておくだけで随分仕事がグレードアップすると思います。そもそもブレークダウンするためには、大元の生データーができるだけ細かい単位で整理されている必要があります。販売データーの場合、売上日、顧客名、製品名、型番、台数、単価、金額、エリア、等々、その整理はやっぱり最低限のERPが必要ですね。もちろんマニュアルでの作業もありですが、DXしておきたい所です　さてエクセルのブレークダウンスキルに就いてはここでは割愛しますが、ブレークダウン思考を身につけるのはビジネスのあらゆるシーンで役立ちます。例えば、顧客との商談に向けてできるだけ先方の業績を掌握して置きたい時、製品別の購入実績、サービス部品の購入実績等自社で分かる事をまず調べます。一方ウェブでも公表されているものがあれば、例えばエリア毎の販売構成比を知る。これだけで商談のバックグランドはかなり整います。また自社の財務諸表で在庫、資金の動きに大きな変化があれば、これは経理部門に尋ねてみましょう。ブレークダウン思考でその真因に向けて会話を進めると、経理視点の情報が見えたり、また思わぬ経営情報が入手できたりもし、経理部門と深い関係にもなれたりします。同じ事を開発、品質、物流、それぞれの部門と行えば、それぞれの立場の視点が養えて、立派な社内のゼネラリストになれるでしょう。　またプレゼンテーションでもブレークダウン思考は活かせます。例えば10個の製品別の販売実績を一表にして説明する場合。特に強調したい製品については、その顧客別ブレークダウンを明細として挿入します。それにより重点製品の売れている要因がより鮮明になり、また一方的なプレゼンでなく報告相手との双方向の会話にも繋がって行きます。また更なる深掘りをするためにもう一段ブレークダウンを進めた資料を準備しておくこともできます。　ビジネスは一つ一つの積み重ねで業績が上がります。その個々に集中し過ぎると全体が見えなくなるのでデータをどんどん集約して大きな数字にしていきます。今度は大きな数字だけを追っていると必ず何か問題が起こりその原因となる詳細を求められます。その原因追求のために数字をブレークダウンしていきます。このようにデータの集約とブレークダウンはいつも隣合わせで進んでいくものです。　新入社員や新人にとってはブレークダウンは、起こっている事のルーツや歴史背景を知るための重要なプロセスであり、OJTのメインテーマでもあります。「ブレークダウン！」　詳細分析と言ってやるよりはちょっと砕けてカッコイイ気もしますね。使ってみてください。
08May
- パレート分析をやろう
  ABC分析とよく言ったものですが、最近はパレート分析が一般的です。顧客別販売など構成要素を大きいもの順に並べて、その内上位が全体の何パーセントを占めるかをみて優先順位付けや経営資源の配分を決めるのに有効な基本的な分析方法です。よく上位20社で全体の売上の80％を占める「20:80の法則」などがそれに当たります。リーダーが知っておくべき基本的なマーケティング分析手法で、これを基にして色々な類推、討議なども展開でます。　営業担当者は往々にして「木を見て森を見ず」の事があります。数字よりも自分の費やした労苦に目が行きすぎて、優先順位が定量的に決められず「お客様は皆神様です」的な認識なったりしがちです。そういう時こそパレート分析をやりましょう。もし四半期や半年毎に営業報告会があるなら、それの一つのメニューに定番として加えるべきです。担当の顧客別（例えば30社等）に販売実績を大きいものから順番に並べて行きます。できれば棒グラフにするのが見える化ができて良いと思います。全体の棒グラフの面積の80％位を占める部分をハイライトして、一体何社でその大部分が構成されているのかを確かめます。　簡単な分析ですが、やって見ると色々なことがわかります。一般法則通り80：20つまりこの場合、6社のみで80％の販売構成比を占めていれば、人、モノ、金、時間は本当に6社に集中するのが良いと思われます。またそういう業界特性だと再認識することになります。逆に18社（半分以上）束にならないと80％の販売が実現できない場合、これは結構営業工数が不可欠で人を減らせば売りも減るというような推測ができます。また何故そうなるのか、世間で言う20％の顧客でどうやったら80％も販売が達成できるんだと、そこに分析と知恵が働きます。もし上位3社と取引停止になったら、今検討中の新規顧客は必要か、不況になったらどっちが強いか等々いろいろ議論、検討のネタが出てきます。経理部門を入れて討議すれば、与信設定のやり方や、回収条件、リスク分散等、更に話は広がります。　よく知らない部署に配属されたリーダーは、部下との信頼関係は築きつつ、もし報告される資料にパレート分析が入っていなかったら是非早めに実行しましょう。部下の説明と違った思わぬ発見があることもしばしばです。顧客別のみならず、製品別、地域別、も是非やりましょう。既に全社の企画部門がやっています、という会社でも見落としているセグメントがあったりもするので、リーダーはまず自分の部署の身の回りを徹底調査をしましょう。　日々仕事をしていると、売上・利益の縦横計算に埋没してしまいがちですが、３ヶ月に一度位はパレート分析を思い出して変わりゆくデーターの流れをよく見てみましょう。
30Apr
- 逆算の日程管理
  　日程管理というと今や便利なアプリが一杯あって何にも困っていませんという人も多いかもしれませんが、タイムマネージメントはリーダーの大事な仕事の一つです。それこそバブルが弾ける前までは、「24時間働けますか」とか、「徹夜でやる」というような言葉が普通に使われていて時間はある意味当たり前のリソースでした。起きてる時間以外は全て仕事みたいな美徳がありましたね。ところが「時短」という事が言われ始めて以来、「働き方改革」まで時間はどんどん仕事から奪われていって、今や時間は意図的に管理しないと確保できなくなって来ている貴重な経営資源です。「人」「モノ」「金」に加えて「時間」も間違いなく大事な経営資源です。　この点、現代のリーダーは時間に敏感にならざるをえません。週40時間、年間2,080時間を貰えると思ったら、フレックスタイムはあるし、祝祭日の連休に加えて年間20日近くある有給休暇も部下は容赦なく使ってきます。1,800時間なんて達成不可能と思っていた3,000時間働いていた世代は本当にビックリです。これにリモートワークが入ってくると正直タイムマネージメントなんて不可能と思えるような事態にどんどんなっています。　積み上げ式の時間概念だと「今日はこれをやって、明日はあれをやって、納期までまだ2ヶ月あるからまあ最後の一週間は残業して、いざとなったら徹夜でいこう」、と昭和の時間管理になってしまいます。これに対応していくのが、「逆算の日程管理」です。どんな仕事のテーマでも基本ゴールがあり、期日があります。達成期日をXデーとして、そこからいつまでに何をやるかを逆算していくのです。例えば、「事業計画報告会」がある。1日前には資料がパワーポイントの形で完了していて基本予備日にする、一週間前には各部下からの資料が揃い修正検討会に5日使う、1ヶ月前には過去履歴の集計を完了しておく、45日前に全工程の日程表を部下に提示し客員の達成期日を指示する。というように逆算の日程表を作って、時間をどんどん確保していくのです。残念ながら「逆算の日程アプリ」はあまり出回っていないようなので、エクセルで自分で作りましょう。新製品発表会等、社内の大イベントはこれに近い形で全社を上げて日程管理することがあると思いますが、職場のリーダーレベルでもどんどんこれをやっていきましょう。ベーシックですが生産性向上にダイレクトに効いてくると思います。　これをやる事で時間の意識も変えられると思います。例えば長期休暇が8/6-14まで有るとします。休暇直前の8/4に休暇直後の8/15に商談会が決まりました。絶対日数は10日間の猶予がありますが、「それ実働では明後日の事ですね」と冷静に判断して、「では明日の午前中に準備は終わっておきましょう」と即座に部下に伝えられるかどうかです。　「タイムイズマネー」、本当にそうだと思います。上記では職場のリーダーが部下に対するタイムマネジメントの視点で書きましたが、タイムマネジメントはあらゆる所に存在します。上司に対するタイムマネジメント、顧客に対するタイムマネジメント、行事のタイムマネジメント、もっと長いスパンでは、事業のタイムマネジメント、人材育成のタイムマネジメント、きりがありませんが、時間を制するものがビジネスの世界では勝者になるのだと思います。
24Apr
- OJTとOffJT
  　これは多分英語で海外でも通じると思います。OJTはOn the job training. OffJTはOff the job training.それぞれネットで調べると「職場内訓練」「職場外研修」と説明されています。日本では OJTは結構古くから使われていて、職場で実際の仕事を通じて技能を習得するという事です。営業だと受発注システムの使い方から始まって、報告書の書き方、商談のやり方、全てOJTで身につけていきます。一方OffJTは仕事中の流れの中では習得しにくい知識の習得、例えばマーケティングの4Pとか、商談で必要になる業界知識、国際政治、金融政策のような知見を身につける研修ですね。　OJTはとにかく実地訓練なので、仕事全てがそうだとも言えるし、意識としては、「耳学問で叩き上げ」みたいなサバイバルな感じもありますね。学ぶ側としてはとにかく貪欲にやるという事でしょうか。しかしリーダーとなるとこれは結構重要ポイントです。人材育成、後継人材はこのOJTに掛かっていると言っても過言ではないでしょう。いかに上手く教えられるか、気づかせるか、習得させるか、要は「仕事のコツ」を教えるわけなので、自分でしっかりと体系的に仕事を整理して理解しておく必要があります。　比較的定型業務が中心の管理部門は割とやり易いかも知れません。一方、創造性が求められる、開発、デザイン、営業・マーケティングは必ずしも一定パターンがある訳でなく、個人の裁量に拠る所が大きいと思います。それでもどの仕事も基本動作、セオリーは必ずあるので、その部分はしっかり教えられるようにしておきたいものです。私は営業経験が圧倒的に長いですが、「顧客と商談して成約する」というプロセスのOJTにいつも苦労してました。話だけでは絶対に伝わらないし、現場へ同行させてもピンとこない人はわからない。自分の内に秘めるシナリオを暴露したり、宥めたり透かしたりして、結構時間と精力を使います。　OffJTはその点、テーマも決め易いし、何と言っても静かに進められますし、基本自己責任の部分が多いので、リーダーの心配は専ら予算獲得できるか、日程を融通してやればお役目は達成できるのではないでしょうか。正直OffJTを会社を上げてできるのはやはり大手企業で、中小企業はそこまで手が回らず、OJTで終わっているのが実態かと思います。しかしながら長い目で見て視野を広げたり、大手企業と丁々発止しようと思えば知恵の蓄積は大事なものとなります。社員のモチベーション確保のための投資と割り切って、また時代に乗り遅れないためにもOffJTは今や必要なツールとなっていると思います。　それでもOffJTの方が良さげに見えても実はOJTで全く問題ないものはしっかり見極めましょう。例えばPCのスキルは職場でわかっている人に目の前でやって貰うのが一番ですし、プレゼンテーションも職場の達人に指導してもらうのが良いでしょう。あと貴方が本当に献身的なリーダーであれば、 OffJTの代わりに「朝イチ勉強会」なんか開催するのは非常に良いと思います。リーダーも今更聞けないテーマを一緒に学べば一石二鳥です。　ONもOFFも仕事漬けみたいになりますが、「寝食忘れて没頭する」ということが死語になりつつある現代、OJT、OffJTという言葉で目先を変えてやるのも悪くないと思います。
19Apr
- 思考のトップダウンとボトムアップ
  　これはトップダウン、ボトムアップの副題のようなものなので、何かの役に立つと言うよりは、知っておくとお得、くらいのものなので気軽に聞いてください。　何かビジネス上の課題を検討して方向付けしたり、答えを出すと言う時に、世の多くの人はしっかり情報を集めて、整理して、見える化して、そういう作業プロセスの中で「あーそうか、これはこう言うことなんだな、合点！」という感じで答えに辿り着く事が多いのではないかと思います。なので日頃から会議では、ノートを取る、最新のニュースやビジネス理論等に触れておく、基礎的なデーターはグラフ化する等して、結論に至るプロセスをスピードアップできるように努力されているのではないかと思います。これは非常に真っ当な事で、是非日頃から心掛けて励行されることをお勧めします。　一方で世の中には、これとは全く違うタイプの頭の良い人がいます。いわゆる地頭がすこぶる良い方です。その数は小数で天才肌とも言えるかもしれません。こういう人は、会議でノートなんか取らない（ポケットに手を入れている）、整理も作業も手を動かす事なく口だけ動いて何故か周りが動いている。そうこの人はもう最初からゴールや答えが見えているのです。話を聞いただけで、「あーそれはこういう事、わーかった」と一瞬でなっています。なのでその他大勢が答えに辿り着こうと努力している間に、さっと頭の上をワープしてゴールに行っちゃってます。こういう人の事を、「思考のトップダウン」ができる人と私は呼んでいます。その他大勢は、「ボトムアップ思考の人」と呼んでいます。　どちらが良い悪いではありません。ゴールや答にちゃんと辿り着けば良いわけで、スピードも仕事に差し支えなく間に合えば何の問題もありません。ただ違うアプローチの人がいてこの二つの人種はそのプロセスに於いては大体話が上手く噛み合いません。リーダーはこのダイヤモンドのような希少人材の扱いを間違えないように、気をつけておかないといけません。また自分は思考のボトムアップ型かトップダウン型かもよくわきまえておく必要があります。この事を知っておくだけで、人によってアプローチは違うと気づく事ができます。私もリーダーになりたての頃は、頭に血が昇って自分こそ正しいと息巻いていた時期がありました。世のリーダーの方に参考にして頂ければと思います。　
14Apr
- トップダウンとボトムアップ
  　古くて新しい課題でしょうか。リーダーはいつもトップダウンとボトムアップを上手く操って組織をリードしていくことが求められます。トップダウンは一方的、専制独裁というようなイメージで、ボトムアップは民主的というようなイメージがありますね。いずれにしても目標達成のための組織運営が適切に行える事が肝要だと思います。そしてその結果としての業績向上に結びつく事が何より大事です。　自身の経験からすると、70人程度の組織がトップ一人で全員に目配りができる一つの限界というかガイドラインではないかと感じています。それを超えると何かしら権限委譲をして職長さんを通しての経営管理ということになると思います。小さい組織はトップダウン、大きい組織はボトムアップの考えでまずは良いのではないでしょうか。職場のリーダーは大方中間管理職なので、自社がどのサイズの組織かと言う事と、トップの組織運営に関する考え方をよく承知しておく必要があります。　リーダーは基本何もなければ、「トップダウン」をできる準備をしておくべきと考えています。そのためには自身の上司（トップ）の考えを常に呈して、例え自分の判断で事を進めて事後報告しても後戻りしないで良いような日頃の情報収集、上司とのコミュニケーションが必要です。また部下にトップダウンで指示をしたとして、「やっぱりそれはちょっと違う」という現場の声を聞く余裕を残しておく事も必要です。多分これが早い決断と速いアクションを実現できるバランスではないかと思います。トップダウン80、ボトムアップ20位の感じでしょうか。これは組織の意見や事業の方向づけという部分で有効だと考えています。　一方、製品開発、販売スキーム、システム構築等、何らかの成果物の構築には十分ブレインストーミングをして意見をできるだけ交換させて、ボトムアップで決めるのがより良い成果物が出来上がると思っています。仮に成果物に多少の不備が後で見つかってもしっかりボトムアップしたものは今度は何とか不備を全員でリカバーしようとする総力の結集に結びつくものです。しかし全てのことがボトムアップで自然に決まるわけはなく、最後はリーダーが「これで行く」というトップダウンな決定がこれまた良い成果物を生み出すバランスで、ボトムアップ80、トップダウン20と先程とは逆の感じでしょうか。　トップダウンとボトムアップ、どちらもメリット、デメリットがあり相互にカバーし合いながら、どうバランスをとるかがリーダーの腕の見せ所です。昨今は全体的に決断とプロセスのスピードアップが求められ、またコンプライアンス重視の流れもあって、責任の明確なトップダウンが増えている印象があります。またコロナで皆が集まってブレインストーミングも簡単にできないので、ボトムアップの機会も実際減っているのではないでしょうか。かといって全てトップダウン的にやってしまうと、折角の組織の力が結集できないという長期で見ると大きなデメリットもあります。常にバランスを考えた運用がいつもリーダーには期待されています。
09Apr
- リストラってどうやる
  　「リストラ」失われた30年ですっかり定着した感がありますが、嫌な響きですね。リストラクチャリング（事業再構築）の略称ですが、成長し続けない限り景気循環と同じで必ずどこかで遭遇するものだと思っています。事業の成長が止まったら数年内に起こりうると考えておいた方が良さそうですね。一般的な解決策としては「その事態から逃れる」、つまり事業体として成長軌道に戻す、儲かる事業と統合する、個人としては、部署を変る、転職する、等が正しい対処法だと思われますが。しかしながら「それをやり切る」という選択肢に陥る事態になったリーダーの方も一定率おられると思います。前編の「事業再建、経営再建」の一つの解決策に当たるので、前編からの続編という位置付けで筆を取らせて頂きました。　前編の【2】再建に向けたプランニング、の中の処方箋の具体的な一つが「リストラ」になります。大方のケースは、販売が伸びず固定費が膨れ上がって赤字が続いているため、実行可能な販売プランに軌道修正し、その所帯でやっていける固定費に体を合わせていくという作業になります。事業のダウンサイジングとも言えます。それではこれも経験に基づいたものとして、下記に手順を記載したいと思います。【1】身の丈を知る　多くの会社が持っている販売計画は、「こうあるべき」という目標、つまりシガラミとも言える要因に縛られています。固定費のカバー、顧客への約束、株主への手前、オーナーの意向等々、「わかってはいるが変えるのは簡単でない」という部分です。まずこれらの思考を一切入れない本当の販売の力を冷静に見極める必要があります。ここを間違うと第2のリストラという事態に早晩陥ります。お客様の意見も重要ですが、業界のデーター、過去履歴、自社のリソース等を客観的に分析して、一体どれくらいの収入（キャッシュフロー）が見込めるのかを、この先5年程度は見ておくべきでしょう。更にそこから一定のリスク係数を設けて更に厳しく見ても良いかと思います。全ての起点になりますのでドラスティックに且つロジカルにやる必要があります。【2】損益分岐点を決める　身の丈が決まったら、減量ポイントの決定です。身長175センチで健康維持の上限体重が70kgの時、実際の体重を65kgにするのか、もっと絞って60kgでいくか。つまり販売が175百万円で、粗利が70百万円の時、固定費は65百万円、または60百万円ですかという例え話です。固定費も絞りすぎると筋肉が削げ落ちて力が出せず肝心の販売がヘタって利益が目減りしてしまうかもしれません。するとまた固定費を削るという負のスパイラルに陥ってしまいます。適正な損益分岐点の設定が新たな健康体の維持の鍵となります。【3】固定費を合わせる　身の丈と損益分岐点が決まれば、それに体を合わせていく事になります。つまり上記でいう65百万円の固定費の確定です。現実は例えば既に100百万円の固定費があって、それを何とか35百万円削減して65百万円にしなければならないと言う事です。事務所を見直して家賃を圧縮、出張費の削減、交際費はなくす等です。そして何と言っても最大の難関が人件費の削減です。この問題は避けて通れません、あるべき固定費は決まっていますので、まず合理性を優先して固定費の中身を一つずつ管理可能なものから厳しく吟味して確定していきます。そしてもう削減できる経費は人件費以外何も残っていないところまで徹底して追い込みましょう。それでやっと人件費に辿り着きます。後はここが全ての状況にします。【４】人件費の見直し　リーダーの宿命としてリーダーになった日からある意味この日のためにシビアに各員の能力、実績、気概、貢献度合い等を見極めておく必要があります。その日になってからでは絶対に間に合いません。残る人、出る人を自分の中で理由づけして決めて行きます。相談はそうそうできません。基本は自分で90％決めて、後は経営陣に判断を仰ぐような事になるでしょう。退職者や配置転換の処遇の関係で人事部が率先する会社もあるでしょうが、基本は職場のリーダーの仕事と考え、人事部とはうまく連携を取って進めていきます。また退職者に関しては、法令の遵守と訴訟対策も求められため、弁護士との相談が必要になってきます。この点に於いては人事部を大いに頼りましょう。人件費の見直しをする中で、やっぱり固定費の考え方がそもそも間違ってないかという事態に陥ることはままあります。その時は、また【1】【2】【3】に戻ってやり直しです。結局経営は人・モノ・金のバランスなので、これは崩れたバランスを取り戻す作業なのです。ここでしっかりと踏ん張りましょう。【5】リカバリープラン（再生計画）として社内稟議を通すこのようにして出来上がった処方箋は、「リカバリープラン」としてしっかり社内での承認プロセスを経る必要があります。いざ蓋を開けてみると処方箋通りに行かないのがリストラですので、不測の事態の可能性の示唆、できればプランBも作っていざという時に慌てないで済むようなあの手この手をプランに折込みましょう。そしてそれを経営陣と共有して社内コンセンサス（「一回でうまく行かない事もありますよ」）をつくっておく事が非常に重要です。この試行錯誤をやって置くことが不測の事態への最良の準備となり、経営陣ともうまくやっていく糧となります。特に人に関する事は、面談をする中で想定外の事が起こるケースが多いので経験者が居れば、聞き込みをしておくのが良いと考えられます。【6】大義名分を明確にする　　いよいよプランの実行ですが、「大義名分」は必ず必要となります。つまり何故今回リストラするに至ったか、今後どの方向に導くのか、そのためにどんなリストラを行うのか。誰が聞いても「なるほど、仕方ないか」と思える納得性が必要です。社内的には当事者の納得のみならず、家族、労働組合も納得いくものが必要です。社外的には監査法人や株主への配慮も必要となってきます。基本的には経営数値に基づいた合理性の説明、会社としての凛とした姿勢、コンプライアンスに沿った公平性、等が入っているものとなります。ところで「大義名分」は最初に来るもので、順番があべこべのような印象を受けるかもしれませんが、社内稟議が終了するまでは紆余曲折も十分あり得るので、実行の前に改めてまとめ直す事が必ず必要です。【7】根回しは必要　いくら「大義名分」があっても、人に関する件は感情的なものとの折合いです。事前情報のキーマンとの共有や、発表前の個別面談等、必要な根回しはあるものです。また根回しを行う事によって、「大義名分」を加筆修正することもあり得ます。これらの努力が心理的な予防措置となって、発表時の衝撃を和らげる事にも繋がります。【8】オープン且つフェアに実行する　　さてリストラ案を発表したら実行フェーズです。考えるステージは終わっていますので、くよくよ悩まずにプランしたシナリオを一気に進めることになります。大事な事はオープン且つフェアな態度で進める事です。最大の難関である組織再編に伴う人事異動、また人員整理は、一方的なコミュニケーションや考えの押し付けには十分注意して、たとえ話し合いが長期になってもこのスタンスを貫くことが大事だと思います。個人的な陳情は人事部と手分けしたり、争議は弁護士に任す等の割切りも大事になってきます。【9】再決起でモラルを上げる　　リストラも終盤に入り、出る人への対応に目処がついたら、残る人を集めて再度「大義名分」を説いて再決起です。ここでしっかりとモチベーションを確保して組織内から不穏な空気を一切払拭しておく事が肝要です。ここでは「大義名分」を担保するものとして、具体的にリカバリープランの概要または全容を示す事で会社の誠意を伝え、社員の安心感を確保して、最終的には総意結集を行う絶好の場にします。これは遅れる事なく「間髪入れず」のタイミングが大事です。【10】進捗確認を怠らない　　新しい船出は大変なものです。人心掌握も兼ねて再生計画（リカバリープラン）の進捗を3ヶ月に1度位の頻度で確認をしましょう。１年続ければきっと新しい流れができているはずです。　リストラは、会社ごとに特有の事情を持っているため一概に「これで完全対策です」というものはありません。しかしながら多くの場合、緊急を要していて、また経験者が居らず何から手をつけていいか分からないと、当事者になってしまったリーダーは途方に暮れるのです（私はいつも七転八倒していますが）。上記を何かの参考にして頂き、少しでも当事者のリーダーが前に進めるようにと願っています。以上