住友化学、固定費100億円削減（日経13*2*2*10）
住友化学は、２０１５年９月までに主力の千葉工場の
エチレン生産設備を呈すすると１日に発表しました。
「千葉工場における石油化学事業の再構築について」2013.2.1
（参考）http://www.sumitomo-chem.co.jp/ir/
国内における自社工場のエチレン生産の撤退を行い、
国内で最も新しく大型の京葉エチレン
（住友化学の持ち株比率22.5％）からの調達に一本化する
のだそうです。
こういったエチレン生産撤退などを柱として、１００億円程度の
固定費削減を目指していると報じられています。
【基礎知識】変動費と固定費
・変動費
…生産設備の利用度合い（操業度という）の増減に比例して増加
又は減少する費用のこと。
※損益分岐点分析のばあいには、売上高または販売数量に比例するか
どうかという意味に、さりげなく変動費の意味合いが変えられるが、
それをまともに指摘したテキスト・基本書をこれまで一度も
見た事がない（柴山注）。
変動費は、売上に対しておおむね一定率で発生すると考えられるが、
たとえば３年とか５年前と比較すると、じりじりと変動費の割合が
増えていたりして、これがボディーブローのように営業利益圧迫の
原因になっていることも多々あるが、毎年の影響は微々たるものなので、
これに気付いている経営者は非常に少ない。
・固定費
…生産設備の利用度合い（操業度）の増減にかかわらず、一定額
の負担額は免れない費用とされている。
※ただし、組織の中でどの管理者（社長？役員？事業部長？課長？…）
の階層がマネジメントしているかにより、固定費の負担を短期的に
増減できるかどうかが決まってくる。
これを固定費の「管理可能性」という。
（例）事業部長はその利益センターにおける広告費・交際費の
予算決定権を持っているが、各部門の部長クラスでは広告・交際費の
決定権限がない。つまり、広告費・交際費は事業部長クラスでは
予算のマネジメント（短期＝１年以内の利益管理）で変動（管理）可能
であるが、部長クラスでは管理できず、所与の（管理不能）固定費となる。
固定費の問題は、当初の計画案における生産・販売規模に見合った
設備投資をするため、それに付随する設備費用・投資額・人件費・
諸経費と言ったもろもろの固定費が計画生産・販売の規模に応じて
大きくなることにあります。
この計画生産・販売規模とほぼ同等以上の実績を達成している
（操業度１００％以上）ならば、固定費をすべて回収するだけの
収益を上げていると考えられ、問題ないです。
しかし、昨今の成長停滞状況で、当初の計画通りに生産・販売が
進まないと、器に見合った収益があげられず、遊休設備が発生
しても、それに応じた固定費は計画通り垂れ流されるので、
「遊休設備となったために遊んでいる時間×固定費率＝操業ロス」
となるのです。操業ロスは原価計算用語では「操業度差異」と
呼ばれます。
この操業ロスがでかい。
設備の稼働率が９０％とするならば、裏を返せば
「計画した稼働時間の１０％は遊休しており、その分計画していた
固定費の１０％は回収できていない」と言う状況を意味するからです。
仮に年間５００億円の固定費を見込んでいるならば、
１０％の操業ロスによって５０億円の固定費が「遊んでいる設備」に
じゃぶじゃぶ垂れ流されているといっていいでしょう。
だから、固定費は景気低迷時には経営の足を引っ張る
「金食い虫」になるのです。
この固定費をいかに「変動費化」するか、「外注の内製化」などで
付加価値利用化するかなど、中長期的な固定費の有効化を
考えるのが社長・役員の仕事なのですね。
住友化学の場合、今回のエチレン国内撤退などで、
１００億円の固定費を削減する見込みとのことですが、
ここでも当然のごとくその工場にいた人たちのその後の
問題が出てきます。
この点、報道を見る限りの情報による判断ですが、
この生産停止に伴い、高機能品を生産する他の拠点に
最大２５０人を配置転換するということです。
千葉工場の従業員数が約１０００人なので、残りの４分の３は
どうなるのだろう、とふと人ごとながら考えてしまいますね。
７５０人分の人件費と言えば一人６００万円と仮定したら
年間４５億円の人件費です。
会計の知識が身に着くと、こういったことにも
想像力が働くようになりますね。
柴山政行