blog引っ越し
理由は色々とありますが、とりあえず下記のサイトになります。
読者の方々にはご迷惑お欠けしますが、今後ともよろしくお願いします。
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中国コンビニ市場 日本に勝ち目あり
日本経済新聞 2010/01/13
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【見出し】
「コンビニ 中国内陸部を開拓
ファミマ成都進出、1000店体制 ローソン重慶出店計画上乗せ」
【概要】
コンビニエンスストア大手が中国内陸部での出店を加速する。
ファミリーマートは今秋にも四川省成都市に進出し、周辺都市も含めて1000店規模に広げる。
セブン-イレブン・ジャパンも今春、成都市で展開を開始、ローソンは重慶市での出店計画を上方修正した。
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中国内陸部では政府の後押しもあって、インフラ開発や家電・自動車購買が促進され、
グローバル経済において成長の著しいエリアとなっています。
そんな中、日系のコンビニ各社が中国内陸部での出店を加速するようですね。
以前何かの記事で拝見しましたが、中国のコンビニ市場では特に「中食」需要が大きくなっているそうです。
セブンイレブンの北京の店舗では、おでんや饅頭、弁当、惣菜などに広い売り場を割き、売上高に閉めるファストフード類の比率は半分以上となっているのだとか。
（日本のコンビニとマクドを足して２で割ったイメージだそうです。）
また、ファミリーマートでは、現地での商品開発体制を見直し、新商品の企画や製造技術、品質管理のノウハウなどは日本から提供し、味付けや見栄え、分量などは現地の消費者好みや流通事情、原材料に応じてアレンジしています。
（中国では、おでんは年中需要があり、カレー味やチリ味が人気だそうです。。。）
日系コンビニ各社は、「ジャパンクオリティーの現地対応化」を図り、中国人のニーズを捉えつつあると言えるでしょう。
個人的には、中国コンビニ市場において、日系各社に勝ち目ありと見ます。
中国へ行かれた方は分かると思いますが、現地人は屋台や食堂で食事を済ませる人が多いです。
そして、その屋台や食堂は、「食の安全」などという概念を持ち合わせていません。
日本人はまずもってそんな店で食事はしたくない（というか出来ない）と考えるのですが、これは現地の中国人も少なからず感じていることだそうです。
コンビニ各社はそこに目を付け、日本仕様の清潔な店内で調理された出来立ての商品を販売することで、中国人消費者に対して、食の安心感を提供しているのだと思われます。
ニーズを捉えた商品の提供、店内の清潔感維持、いらっしゃいませというお客様文化の定着、などの店頭クオリティーを高めると同時に、フランチャイズ店舗展開による内陸部のドミナント化を着実に遂行できれば、現地企業である好徳、快客、可的などのライバルに差をつけることは難しくないように思います。
もちろん、配送頻度がまだ低かったり、突如当局から立ち退きを強いられたりと、課題は多々あるようですが、それほど大きな話じゃないでしょう。
コンビニはやろうと思えばあらゆる商品を売ることが出来る性質を持っています。
中国全土にコンビニが網のように行き渡ることで、周辺産業の活性化も促進されるのは間違いないでしょう。
そしてそれは日本とは異なる景観となっているかもしれませんね。
http://twitter.com/#!/yuki_chg_mgm
アイデアのつくり方
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アイデア創出においては、知識は創造的思考の基礎となりうる。が、それだけでは十分でない。アイデアは最終的に知識（情報）の新鮮な組み合わせと関連性を持った姿となって現れる。
アインシュタインはこれを「直感」と呼び、「直感」こそが新たな洞察に達する唯一の道であると述べている。
アイデアを創出するためには技術が必要である。つまりその原理と方法が重要と言える。
特殊な断片的知識は全く役に立たない。
原理とは
①アイデアとは既存の要素の新しい組み合わせ以外の何ものも無い。
②既存の要素を新しい一つの組み合わせに導く才能は、事物の関連性を見つけ出す才能に依存する。
というものである。
すべてのアイデアはこの２つの原理によってもたらされる。
次に方法だが、これは５つのプロセスから成る。
①資料（情報）を収集する。３インチ×５インチのカードに、収集した知識を記入する。
②資料（情報）を咀嚼する。カードを一枚一枚手に取って、あらゆる方面から捉えてみたり、似通ったものをグルーピングしてみる。
③全てを放棄する。何の努力もせず、あえて問題を無意識下に置く。ただし、想像力や感情を刺激するものに触れておく。
④アイデアが生まれる。③のプロセスの後、直ぐにはアイデアは生まれてこない。だが、ふとした拍子に天からインスピレーションが降ってくる。
⑤アイデアを具体化する。当初思っていたほど優れたアイデアではないと気づく。しかし、良いアイデアとは自分で成長する性質を持つ。理解ある人々の意見を仰ぎ、アイデアを展開する。
歴史上の物語においてはプロセス④が目立っている事が多いが、これらのプロセスを長年体験してきた事の賜物であったに違いない。
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非常に薄い書籍で、内容もシンプルです。
１時間ほどで読み切れる内容ですが、個人的には一生役に立つ考え方になりそうです。
Twitterでも、このメソッドを活用して色々な事象間の関連性に気づいた事をつぶやいています。
日常的なつぶやきもありますが、よければ暇つぶし程度に参照してみて下さい。
http://twitter.com/yuki_chg_mgm
謹賀新年
今年のおみくじは大吉でした。
今年名を挙げるそうですが、そんな能力も気概もまだまだ足りていないと思います。。。
そのためにも毎日精進あるのみですね。
話は変わりますが、Twitterでも色々と情報発信して行く事にしました。
昔IDだけ取得し、それほど活用していなかったのですが、それなりに使い方を分かってきたのでこちらでもちょくちょく意見を述べたいと思います。
IDは
yuki_chg_mgm
です。（検索すれば出てくると思います。。。）
ブログでは偉そうにマネジメントに関する意見を書いていますが、正直なところ「まだまだ」だと感じています。
Twitter上でも日常生活やコンサルティングの仕事から得られた情報を元に、様々な角度からOUTPUTを続けて行きたいと思っていますので、色々とご意見頂戴出来れば幸いです。
今年もどうぞよろしくお願いいたします。
海外進出のKFSとは？
中国ではシンセン証券取引所が昨年10月にベンチャー企業向けの「創業板」を開設したことで、
新興企業の上場が容易になりました。
これを機に、中国市場においてファンドビジネスで収益を狙う企業が増えているようです。
大手商社は投資ファンドとしてのビジネス展開を「柱」にしており、またその他の事業会社もファンドビジネスの拡大を図っています。
（日経新聞2010/12/22：新興企業投資 中国の陣 大手商社、高収益を狙う 三井物産 3年間で100億円 三菱商事 ファンド創設へ）
（日経新聞2010/12/21：サイバーエージェント・ベンチャーズ、中国で現地法人設立と深セン拠点開設）
商社に限らず多様な業種の事業体が、ファンドという形を取って、金をアジアへ投下している現状は、
次の10年～20年はアジアを中心に経済が回るという予測をより強めるものと思われます。
企業がファンドのような形で、新興国における新興企業を後押しするような活動を促進させる事は、中小・零細企業にとっても望ましい事と思われます。
最近、中小・零細企業の海外展開が成功する要因を突き止めたいと感じており、よくケーススタディから学ぶ事が多いのですが、今のところ、成功要因とまで言えないものの、共通項としては以下の3点が見つかっています。
・拡大し得るマーケットを見つけた
・製品やサービスを現地対応（カスタマイズ）した
・「持たざる者」から「持つ者」になった
上記のうち、特に3つ目が印象的です。
例を挙げると、
「現地にノウハウを持つ人材・取引先を紹介してもらえた」
「政府補助により大規模な設備投資が出来た」
「ＶＣから資金を調達できた」
などなど。
中小・零細企業はいわば「持たざる者」。
運なのか、泥臭い努力の賜物なのか分かりませんが、
何かしらを「持つ者」になりえた事によって、戦略が活きたということでしょう。
Apple社のスティーブ・ジョブス氏が、その成長期においてマーケティングに優れた人材を得るため、当時ペプシコーラ者の事業担当社長であったジョン・スカリー氏を引き抜いた事は、今では有名な話になっています。
組織は戦略に従うと言いますが、組織なくして戦略の実現もありえないということですね。
上記3点を逸脱した場合に失敗するケースとして花王の例があります。
大手企業である花王は、当時エマージングマーケットであった中国へ進出しました。
Ｐ＆Ｇや資生堂などが成功する中、花王は17年たった今でも、成功していません。
その要因は、尾崎社長の言葉を借りると、
「（中略）子会社運営がベースで、花王の持つ力を最大限に発揮できていなかった。
必要なリソースやノウハウは、日本側が直接支援する仕組みが必要だった。」
とあります。
これはつまり、現地子会社が事業展開するのに、大企業が強みとするノウハウ・リソースの力を現地へ提供せず、現地子会社からしてみれば「持たざる者」状態であったことを、失敗要因としているのではないでしょうか。
中小・零細に限らず、海外戦略を「実現」させるためには3つ目がいるという事なのだと思います。
大企業と聞くと、もちろんその子会社に対してノウハウやリソースを提供しているような印象がありましたが、上手く機能している企業は案外少ないのかもしれません。
海外展開のKFSと言えるくらいのファクターを、今後も探っていきたいと思います。