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・あおぞら銀行(8304)「メガでも地銀でもない」戦略のわけ（１）（２）（３）（終）
低金利が長期化することによる預貸収益の縮小、デジタル化への対応など、銀行業界が大変革期を迎えている。
そんな中、地方銀行との連携やネット銀行の設立など、ユニークなビジネスを展開しているのが日本債券信用銀行を前身とする、あおぞら銀行だ。
１９９８年に経営破綻、国有化されてから２０年が経過した。２０１５年に公的資金を完済して以降、ＧＭＯインターネットとネット銀行を設立するなど、成長へと舵を切っている。
中計経営計画の初年度に当たる２０１８年度の純利益は前期比１６．１％減の３６１億円（目標は２０２０年度４３０億円以上）と出だしでつまずいた。投資信託やデリバティブ商品などの販売が落ち込んだせいで、テコ入れは急務となっている。
厳しい収益環境下でどのような成長戦略を描くのか。馬場信輔・社長兼ＣＥＯに聞いた。
■メガバンクでも、地方銀行でもない
――銀行業界は大きな変革期を迎えています。
銀行業界が１つの曲がり角にあるのは間違いない。グローバルに見て金融緩和が長期化している。７月３１日にはアメリカが利下げに踏み切った。世界的に景気がスローダウンすると、金融緩和を続けざるをえない。
さらに日本固有の問題として、マーケットの縮小がある。人口が減り、高齢化によって生産人口も減少していく。金融機関が対象する市場も縮小していかざるをえない。
一方で、テクノロジーが進化し、銀行ビジネスは根本から変化を求められている。だが、どういうふうに変化すればいいかという解答はなく、模索中というのが日本の金融機関が置かれている状況だ。収益環境は厳しいのに、コストをかけて先行投資をしなければいけない。この１年間に見られた変化は、われわれの悩ましさの表れだ。
あおぞら銀行はメガバンクでもないし、地方銀行でもない。規模の強みもなければ、地元での強みもない。中途半端な状況にある銀行だが、その分、機動力がある。メイン先との歴史的なしがらみも少なく、新分野に入っていける。その強みを生かしていく。
――７月１６日にインターネット支店「ＢＡＮＫ支店」を開設しました。狙いは何ですか。
顧客層の拡大だ。あおぞら銀行の顧客は５０代以上が８割。もう少し若い世代にアプローチしないと尻すぼみになる。ＢＡＮＫ支店には７月末時点で４０００口座の申し込みがあった。３０？５０代が中心で、期待していた新しい顧客層を獲得できた。
普通預金に業界ナンバーワンの年０．２％という金利をつけ、定期預金と同じような金利水準にした。支払い時にデビットカードを利用すれば、最大１％のキャッシュバックを受けられる。この層の人たちは忙しい人が多く、定期預金にいくらを入れるか、どの決済方法をとるかを考える必要のないサービスを作った。余ったお金をとりあえずＢＡＮＫ支店に入れておけばいい。
■ＧＭＯと組んだことは大きな強みになった
――年０．２％という金利は、メガバンクの普通預金金利の２００倍に当たります。
ある程度思い切った水準でないと目立たない。この収益環境でも可能なのは、当社の経費率が低いからだ。多くの銀行の経費率は６０～７０％程度だが、あおぞら銀行の経費率は５２．８％（２０１９年度第１四半期時点）。他の経費を削れば、預金金利を多少上乗せできる。
――２０１８年７月に開業したＧＭＯあおぞらネット銀行と、どのように棲み分けますか。
こちらは法人向けの決済ビジネスが中心だ。個人向けでＢＡＮＫ支店と重なる部分もあるが、始まったばかりのビジネスなので多少の重複は問題ない。
ＧＭＯあおぞらネット銀行は従来のネット銀行のように高い金利で預金を集めて、住宅ローンなどで貸し出し、利ざやで儲けるモデルではない。決済の際の入出金の手数料で稼ぐ。口座が増え、（入出金の）利用が増えれば収益が増える。どれだけ早く口座数を積み上げられるかだが、２０２１年度には黒字化できるだろう。今が踏ん張りどころだ。
ＧＭＯと組んだことは非常に大きな強みになっている。２０１９年５月にはＨ．Ｉ．Ｓと業務提携し、銀行代理業務をしてもらうが、これはＧＭＯのネットワークがあったからこそ実現した。
（ＧＭＯあおぞらネット銀行は）テクノロジーへの対応力もある。決済データを活用するために外部アプリと連携をする際、顧客の相談に乗ったり、開発をしたりできる。その分拡大には時間がかかっているが、決済口座１つとっても、顧客ごとにカスタムメイドで提供できる。
――みずほ銀行とＬＩＮＥが組んだ「ＬＩＮＥ Ｂａｎｋ」が設立準備をしています。
どんなビジネスを展開するのか現時点で見えていない。楽天銀行が個人（主軸のビジネス）から法人（向けビジネス）に入っているように、潜在的な競合はいくつかある。動きを見ていくが、われわれのネット銀行もビジネスモデルを変える必要が出てくるかもしれない。
――銀行の店舗戦略も大きく変わっています。
他行は、効率化で店舗を削減する話が多いが、われわれは有人店舗を減らさない。むしろ有人店舗はよりお客様が集まり、より長く滞在してもらえるような形にする。営業時間は全店夜８時までとして、仕事後に立ち寄れるようにした。
対応する営業員の質も上げ、ファイナンシャルプランナーや法務、税務の資格を持った人を増やしている。有人店舗ではインターネットでは難しい、込み入った話や個別具体的な話に対応する。
■デジタル化が進んでも銀行店舗の役割は残る
――将来、銀行の店舗はなくなってしまうのでしょうか。
デジタル化をしないという選択肢はない。基本的な流れはペーパーレス、バックレス（後方事務の削減）、キャッシュレスだ。事務のデジタル化は今年かなり進む予定になっている。２０１９年４月には（東京・世田谷区の）自由が丘出張所の窓口で現金取り扱いを終了した。顧客の反応を見ながら、理解を得ながら慎重に進めていく。
ただ、デジタル化で対応できない部分は残る。例えば、事業承継や相続の相談はかなり込み入っていて、ケース・バイ・ケースだ。生活の考え方やお金の使い方など、１人ひとりで個別事情は異なる。
いくら資産があり、どんな悩みがあるかを聞き出すのはかなり大変で、ノウハウが必要だ。（テレビ電話など）モニターでは、細かい好き嫌いや曖昧な部分まで感じ取ることができない。直接お会いして、時間的には非効率でも丁寧にやる。人間味のある営業スタイルは崩さないし、強化したい。
――あおぞら銀行の特徴として、地方銀行との連携が挙げられます。地銀の収益はとくに厳しく、再編の議論も出ています。
従来のビジネスモデルに依拠していくことはできないというのは、はっきりしている。合併や再編は手段でしかなく、金融機関を減らせば解決する話ではない。合併しても単独でも、効率化はやらなければいけない。
地銀が考えていくべきことは、地域経済の活性化。地方が元気になるために何ができるか、それをビジネスにどう取り込むかだが、その答えが出ている地銀は少ないように見える。一部の地銀は（地域の商品の販路を拡大する）「地域商社」やビジネスマッチングを進めている。それらが１つの方向性ではないか。
われわれは地銀と競争環境にはなく、協調できる。例えば事業承継の分野では、２年前に専用のＭ＆Ａアドバイザリー会社を作り、６８の金融機関と業務提携した。事業承継のニーズはたくさんあるが、その地域だけではなかなか完結しない。（事業承継などの）経験のない地銀もあり、当社に研修に来てもらうなど、いろんな形でサポートしている。
■不良債権ビジネスは再び拡大する
――不良債権ビジネス（経営不振企業向けの投融資を通じて事業を再生させるビジネス）もあおぞら銀行の得意分野です。
不良債権ビジネスには過去２０年以上取り組んできた。最も強い業務の１つだ。直近ではアメリカで、倒産企業向け運転資金のシンジケートローンに参加した。日本ではこのところ大型の破綻案件がなかったが、クレジットサイクルが後退局面に入れば、再び拡大する可能性がある。
亀井静香・元金融担当相の時代に作られた「中小企業金融円滑化法（モラトリアム法）」から１０年が経ち、地銀の中でも引き続き支援する先と支援しない先を見極める動きが出てくるのではないか。これまで無理をして支援してきた企業には、一種の「引導」を渡すような動きも出てくるだろう。
日本銀行による異次元緩和が続く中、地銀の中には無理にお金を貸してきた部分もある。国内でクレジットサイクルが悪化すれば、それが表面化してくる。あまり明るい話ではないが、その時が来たら、ビジネスとしてお役に立っていきたい。
■馬場信輔（ばば・しんすけ）／１９５４年生まれ。１９７７年東京大学経済学部卒業。同年、旧日本債券信用銀行入行。法人営業本部長、投資銀行本部長などを経て、２０１２年９月から現職
（百万円） 経常収益 業務純益 経常利益 純利益 １株益￥ １株配￥
連本2019.03 160,136 ･･ 47,796 36,130 309.7 154
連本2020.03予 165,000 ･･ 51,000 36,500 312.8 156
連本2021.03予 168,000 ･･ 53,000 37,000 317.1 158
連中2018.09 83,753 ･･ 29,639 21,377 183.2 80
連中2019.09予 85,000 ･･ 30,000 21,000 180.0 78
低金利が長期化することによる預貸収益の縮小、デジタル化への対応など、銀行業界が大変革期を迎えている。
そんな中、地方銀行との連携やネット銀行の設立など、ユニークなビジネスを展開しているのが日本債券信用銀行を前身とする、あおぞら銀行だ。
１９９８年に経営破綻、国有化されてから２０年が経過した。２０１５年に公的資金を完済して以降、ＧＭＯインターネットとネット銀行を設立するなど、成長へと舵を切っている。
中計経営計画の初年度に当たる２０１８年度の純利益は前期比１６．１％減の３６１億円（目標は２０２０年度４３０億円以上）と出だしでつまずいた。投資信託やデリバティブ商品などの販売が落ち込んだせいで、テコ入れは急務となっている。
厳しい収益環境下でどのような成長戦略を描くのか。馬場信輔・社長兼ＣＥＯに聞いた。
■メガバンクでも、地方銀行でもない
――銀行業界は大きな変革期を迎えています。
銀行業界が１つの曲がり角にあるのは間違いない。グローバルに見て金融緩和が長期化している。７月３１日にはアメリカが利下げに踏み切った。世界的に景気がスローダウンすると、金融緩和を続けざるをえない。
さらに日本固有の問題として、マーケットの縮小がある。人口が減り、高齢化によって生産人口も減少していく。金融機関が対象する市場も縮小していかざるをえない。
一方で、テクノロジーが進化し、銀行ビジネスは根本から変化を求められている。だが、どういうふうに変化すればいいかという解答はなく、模索中というのが日本の金融機関が置かれている状況だ。収益環境は厳しいのに、コストをかけて先行投資をしなければいけない。この１年間に見られた変化は、われわれの悩ましさの表れだ。
あおぞら銀行はメガバンクでもないし、地方銀行でもない。規模の強みもなければ、地元での強みもない。中途半端な状況にある銀行だが、その分、機動力がある。メイン先との歴史的なしがらみも少なく、新分野に入っていける。その強みを生かしていく。
――７月１６日にインターネット支店「ＢＡＮＫ支店」を開設しました。狙いは何ですか。
顧客層の拡大だ。あおぞら銀行の顧客は５０代以上が８割。もう少し若い世代にアプローチしないと尻すぼみになる。ＢＡＮＫ支店には７月末時点で４０００口座の申し込みがあった。３０？５０代が中心で、期待していた新しい顧客層を獲得できた。
普通預金に業界ナンバーワンの年０．２％という金利をつけ、定期預金と同じような金利水準にした。支払い時にデビットカードを利用すれば、最大１％のキャッシュバックを受けられる。この層の人たちは忙しい人が多く、定期預金にいくらを入れるか、どの決済方法をとるかを考える必要のないサービスを作った。余ったお金をとりあえずＢＡＮＫ支店に入れておけばいい。
■ＧＭＯと組んだことは大きな強みになった
――年０．２％という金利は、メガバンクの普通預金金利の２００倍に当たります。
ある程度思い切った水準でないと目立たない。この収益環境でも可能なのは、当社の経費率が低いからだ。多くの銀行の経費率は６０～７０％程度だが、あおぞら銀行の経費率は５２．８％（２０１９年度第１四半期時点）。他の経費を削れば、預金金利を多少上乗せできる。
――２０１８年７月に開業したＧＭＯあおぞらネット銀行と、どのように棲み分けますか。
こちらは法人向けの決済ビジネスが中心だ。個人向けでＢＡＮＫ支店と重なる部分もあるが、始まったばかりのビジネスなので多少の重複は問題ない。
ＧＭＯあおぞらネット銀行は従来のネット銀行のように高い金利で預金を集めて、住宅ローンなどで貸し出し、利ざやで儲けるモデルではない。決済の際の入出金の手数料で稼ぐ。口座が増え、（入出金の）利用が増えれば収益が増える。どれだけ早く口座数を積み上げられるかだが、２０２１年度には黒字化できるだろう。今が踏ん張りどころだ。
ＧＭＯと組んだことは非常に大きな強みになっている。２０１９年５月にはＨ．Ｉ．Ｓと業務提携し、銀行代理業務をしてもらうが、これはＧＭＯのネットワークがあったからこそ実現した。
（ＧＭＯあおぞらネット銀行は）テクノロジーへの対応力もある。決済データを活用するために外部アプリと連携をする際、顧客の相談に乗ったり、開発をしたりできる。その分拡大には時間がかかっているが、決済口座１つとっても、顧客ごとにカスタムメイドで提供できる。
――みずほ銀行とＬＩＮＥが組んだ「ＬＩＮＥ Ｂａｎｋ」が設立準備をしています。
どんなビジネスを展開するのか現時点で見えていない。楽天銀行が個人（主軸のビジネス）から法人（向けビジネス）に入っているように、潜在的な競合はいくつかある。動きを見ていくが、われわれのネット銀行もビジネスモデルを変える必要が出てくるかもしれない。
――銀行の店舗戦略も大きく変わっています。
他行は、効率化で店舗を削減する話が多いが、われわれは有人店舗を減らさない。むしろ有人店舗はよりお客様が集まり、より長く滞在してもらえるような形にする。営業時間は全店夜８時までとして、仕事後に立ち寄れるようにした。
対応する営業員の質も上げ、ファイナンシャルプランナーや法務、税務の資格を持った人を増やしている。有人店舗ではインターネットでは難しい、込み入った話や個別具体的な話に対応する。
■デジタル化が進んでも銀行店舗の役割は残る
――将来、銀行の店舗はなくなってしまうのでしょうか。
デジタル化をしないという選択肢はない。基本的な流れはペーパーレス、バックレス（後方事務の削減）、キャッシュレスだ。事務のデジタル化は今年かなり進む予定になっている。２０１９年４月には（東京・世田谷区の）自由が丘出張所の窓口で現金取り扱いを終了した。顧客の反応を見ながら、理解を得ながら慎重に進めていく。
ただ、デジタル化で対応できない部分は残る。例えば、事業承継や相続の相談はかなり込み入っていて、ケース・バイ・ケースだ。生活の考え方やお金の使い方など、１人ひとりで個別事情は異なる。
いくら資産があり、どんな悩みがあるかを聞き出すのはかなり大変で、ノウハウが必要だ。（テレビ電話など）モニターでは、細かい好き嫌いや曖昧な部分まで感じ取ることができない。直接お会いして、時間的には非効率でも丁寧にやる。人間味のある営業スタイルは崩さないし、強化したい。
――あおぞら銀行の特徴として、地方銀行との連携が挙げられます。地銀の収益はとくに厳しく、再編の議論も出ています。
従来のビジネスモデルに依拠していくことはできないというのは、はっきりしている。合併や再編は手段でしかなく、金融機関を減らせば解決する話ではない。合併しても単独でも、効率化はやらなければいけない。
地銀が考えていくべきことは、地域経済の活性化。地方が元気になるために何ができるか、それをビジネスにどう取り込むかだが、その答えが出ている地銀は少ないように見える。一部の地銀は（地域の商品の販路を拡大する）「地域商社」やビジネスマッチングを進めている。それらが１つの方向性ではないか。
われわれは地銀と競争環境にはなく、協調できる。例えば事業承継の分野では、２年前に専用のＭ＆Ａアドバイザリー会社を作り、６８の金融機関と業務提携した。事業承継のニーズはたくさんあるが、その地域だけではなかなか完結しない。（事業承継などの）経験のない地銀もあり、当社に研修に来てもらうなど、いろんな形でサポートしている。
■不良債権ビジネスは再び拡大する
――不良債権ビジネス（経営不振企業向けの投融資を通じて事業を再生させるビジネス）もあおぞら銀行の得意分野です。
不良債権ビジネスには過去２０年以上取り組んできた。最も強い業務の１つだ。直近ではアメリカで、倒産企業向け運転資金のシンジケートローンに参加した。日本ではこのところ大型の破綻案件がなかったが、クレジットサイクルが後退局面に入れば、再び拡大する可能性がある。
亀井静香・元金融担当相の時代に作られた「中小企業金融円滑化法（モラトリアム法）」から１０年が経ち、地銀の中でも引き続き支援する先と支援しない先を見極める動きが出てくるのではないか。これまで無理をして支援してきた企業には、一種の「引導」を渡すような動きも出てくるだろう。
日本銀行による異次元緩和が続く中、地銀の中には無理にお金を貸してきた部分もある。国内でクレジットサイクルが悪化すれば、それが表面化してくる。あまり明るい話ではないが、その時が来たら、ビジネスとしてお役に立っていきたい。
■馬場信輔（ばば・しんすけ）／１９５４年生まれ。１９７７年東京大学経済学部卒業。同年、旧日本債券信用銀行入行。法人営業本部長、投資銀行本部長などを経て、２０１２年９月から現職
（百万円） 経常収益 業務純益 経常利益 純利益 １株益￥ １株配￥
連本2019.03 160,136 ･･ 47,796 36,130 309.7 154
連本2020.03予 165,000 ･･ 51,000 36,500 312.8 156
連本2021.03予 168,000 ･･ 53,000 37,000 317.1 158
連中2018.09 83,753 ･･ 29,639 21,377 183.2 80
連中2019.09予 85,000 ･･ 30,000 21,000 180.0 78
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※投資の最終的な判断はご自身でお願い致します。
このブログに掲載の情報は、投資を保証するものでは一切御座いません。
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