コンサルティング業務を病院に例えると

　コンサルタントは医者に例えられる。ならばコンサルティングサービスは病院の業務に例えられるだろう。実際、コンサルの仕事として何をすべきか、を考えるときに医者の仕事や病院の業務をアナロジー的に捉えるとヒントが得られることがある。
　コンサルサービスを病院のサービスに当てはめてみるとこんな感じだろうか。

　検査法：財務分析、顧客（CS調査）／市場分析、
　　　　　機能分析（業務分析、QCD分析、ABC分析）、
　　　　　従業員（満足度調査）、製品分析（成果物）
　診療科： CRM、PLM、SCMなどの企業の各機能
　治療法：BPR、MI、TQC、FSP　等

　コンサルは診療科や治療法について自分の専門領域を築いている。症状から原因を追究し、どうやって問題を解決するか、その効き目を高めるために何をすべきか、知識とノウハウを蓄積しており、それらに対して顧客は金を払っている。

　一般的にコンサルの提案するソリューションは自分の得意な治療法に限定される。だからクライアント側でコンサルタントを選定する際に、どの治療法がいいのか判断しなくてはならない。経営者は限られたリソース（金や人材）と時間をいかにうまく使って利益を稼ぎ出すかに悩んでいる。ここに外部コンサルとクライアントのニーズのギャップがあるように思う。

　インハウスコンサルとしては特定の専門家になることも重要だが、それ以上にさまざまな経営課題のなかから実施すべき施策を評価し、適切なコンサルを探し、施策の実行の迅速化と早期の効果創出を実現することが求められている機能ではなかろうか。もう一度、医者の業務に例えると、正確な診断と治療計画をたてて、お客たる事業部の懐具合からみた投資と効果の高い施策計画をたてて事業部に「治りたい」という気持ちにさせること、これが求められている姿だろう。そのためには、まずは自社企業の実態に関する知識、情報分析力と施策に関する体系だてた知識が求められる。

受験動機

　１２月２２日に合格発表があり、おもいがけず1年目にして合格を果たすことができた。中小企業診断士の資格がとれても、それだけで仕事がくるようになるわけではない。結局、コンサルタントとして専門領域の確立や相手にアクションをおこさせるスキルの獲得など、自己研鑽を積み続けなければならない。そういう意味で資格取得はスタートにすぎない。

コンサルタントというのはハードな仕事だ。割に合わないなぁと思う。仕事がないときもある。それでも、研鑽を積み続けておかねば相手にしてもらえない。

これまでは部門の中でなんとなくコンサル的な仕事をしてきたが、都合が悪ければシステム企画といって逃げることもできた。しかし、中小企業診断士を取得し、その資格を武器に今後の仕事を続けていく以上、自分は「経営コンサルタント」を生業として選び取ったのだし（企業内診断士だとしても）、そう認められ続けるような努力が必要だ。資格の後ろにある実力を、人は案外簡単にみやぶるものだ。

これからの厳しい自己研鑽の道を貫くことができるだろうか？怠け者の私には自信がない。自信がないけど、せっかくとった資格は無駄にしたくない。企業内診断士は顧客が社内に限られる分、一度社内で悪い評価が下されれば、すべての顧客を失うようなものだ。まがりなりにも1年以上にわたって続けた受験勉強の労力を考えるともったいない。

だから、今、コンサルタントとしての生活をはじめるにあたって、そもそもどうして受験しようとしたのか、動機を書き留めておこうと思う。私の動機は単純だ。情報システムと経営戦略の融合を真に議論できる相手を引き出すためだ。情報システム部門のステータスはいまだに低い。ITの専門家としてしか認識されてない。いくらちまたで経営に貢献するシステム構築だといったところで、当の事業部門はそんなものを情報システム部門と議論しようなどと思っていないし、そういう議論をするメンバーが居るとも認識していない。だから資格は、相手の認識を変えるために使いたい。印籠のようなものだな。大前提は、印籠をみせたあとの一手。これを準備できるか、どこまで踏み込んだ提案にまとめられているか、がプロとしての腕のみせどころだ。結局そこが一番重要なんだけど。それは資格をとってもとらなくても変わらない。資格におんぶしてもらえないのも中小企業診断士のせつないところかな。