前回、広範囲な領域の業務を受託するアウトソーシング事業には顧客企業からの人材の受け入れは欠かせないと書きました。そして、効果的な人材の受け入れには知恵が必要だとの考えを書きました。
本日は、もう一つ当時頭を悩ましていた問題に関しても触れておきます。
Ｏ社が推進していたもう一つのコンサルティング事業を通じて、各企業でのシェアードサービスの一段落感を感じていました。もちろんＯ社でも例外ではありません。つまりシェアードサービスを更に効果あるものにする施策に関して苦慮していたのです。
シェアードサービスは、間接業務を集約化することで効率化や専門性向上の効果が出てきます。しかし、グループ企業内の取り組みなので集約化にも限界が生じます。また、同じグループ企業の中で第三者のように考え顧客志向を徹底する意識の転換は難しい面もあります。
シェアードサービスはやがて限界が来ることになるのです。Ｏ社でも限界感を予め感じて、外部企業からの業務を受託するアウトソーシングを考えてきたのでした。しかし、その施策の元で対応していたＯ社でも既述しましたようにアウトソーシング事業も壁にぶつかっていたのです。
アウトソーシング事業の課題・シェアードサービスの課題の双方を解決する手立てがないだろうかと言うことを考えた結果、私の頭の中には一つの案が出来てきたのです。
それは、Ｏ社が外部企業のシェアードサービスを担当する関係会社をアウトソーシングする手法です。この手法では、該当関係会社にＯ社が資本参加して、その株式の過半数以上を取得する方法です。そして、その該当関係会社に所属する従業員もそのまま引き継ぐ方法です。このような方法ですと、業務担当者はそのままであることからアウトソーシングの課題も解消できます。人材の引継ぎで業務も安定的な継承ができるのです。また従来該当関係会社は顧客企業のグループ内でしたが、変更後は顧客企業とはグループ外になることから第三者の顧客と同じような意識になります。
このように、アウトソーシングを推進する企業では課題を克服して、事業拡大などの行うことができます。一方、シェアードサービスを推進してきた企業も実質アウトソーシングというより革新的な展開に移行することができるのです。
以上のような構想を頭の中に予見していたのですが、予想以上に早く具体的な実行のチャンスが巡ってきたのです。後になって、この手法を「共同経営型シェアードサービス」と呼びました。
次回から「共同経営型シェアードサービス」に関して述べます。