前回述べた「人材の統合」の続きを書きます。「人材の統合」は一人一人にとって、大変な変化です。
元々、この大きな変化は、メーカーやサービス業などの企業に入社した人間が、希望するか否かは別にして人事や総務や経理部門に配属され、そして企業の改革によりシェアードサービスセンターに所属変更されたことが契機となっています。それが、いつの間にか元来入社した企業を離れ、シェアードサービスコンソーシアムと言う間接業務を専用とする企業に転属したという大きな渦に巻き込まれたからです。
この大きな変化は、従来「就社意識」の強い日本の企業の中においては、個人にとって非常に抵抗のあることだと思います。一人一人の抵抗感が強いため、シェアードサービスコンソーシアムの最終段階において、この試みが頓挫するかもしれません。
では、この大きな改革が頓挫しないため、一人一人がどのような、意識に転換しなければならないのでしょうか。またこの改革を進めるマネージャーや一人一人の上司は部下に対してどのようなマネジメントが必要なのでしょうか。
私は、月並なことばですが、将来を見据えた前向きな捉え方が必要だと思います。
現在の厳しいグローバル競争の経営環境に当たって、いくら「強い就社意識」を持って入社したとしても、その企業が、長く続くということは高度成長時代ほど保障された事ではありません。もちろん、所属する企業に愛着やロイヤリティを持つことまで否定するものではありません。このような経営環境においては、必要なのは一人一人が専門性を磨くことが何よりも先決です。
専門性を磨くためには、間接業務を本業とする企業で多くの企業の間接業務に従事できることが最適だと言えます。このような捉え方で、改革やメンバーにマネジメントすることが大事なのではないでしょうか。
更に言えば、最終的には企業の中で間接的な仕事は極力減らして、間接業務を本業とするアウトソーサーに委託するのがベストだと考えます。また企業経営者にとっても、全員が利益を直接生み出す人材になることが最適な姿だと考えます。
とはいえ、ひところ言われていたようにアウトソーシングも進んでいないように思われます。次回から、「シェアードサービスコンソーシアム」をひとまず終了して、アウトソーシングについてもう少し触れたいと思います。