Ｏ社の対応した「気づきの場」とは、次のような内容です。
まずは改革のあるべき姿として「シェアードサービスの導入」ということを仮定することにします。何も改革の姿がないようでは改革の針路がないのに等しいからです。
しかし、やみくもに進むのではなく一旦仮定は仮定として現状を直視するステップをとります。具体的には、実際の現場を担う一人一人に、2～３Ｈ程度ヒヤリングを実施することで現状を詳細に把握するようにするのです。たとえば、個々の担当者が、「担当している業務の内容(どのようなアウトプットをしているか。」「時間はどれくらいかけているか。」「どのような業務プロセスで遂行しているかなど)や抱えている課題」などを詳細に聞き取るのです。
聞き取った内容は、ヒヤリング時にプロジェクターにてリアルタイムで映し出してその場で確認します。またヒヤリングの場には、実際の業務を担当していない改革をリードする人や管理者なども立ち合います。また、ヒヤリングする人も、個々の業務担当者の発言を否定することなく素直に聞き取り、担当者の悩み・意見をも吐き出させるようにします。また、ヒヤリングの目的や何のために改革するのかも話し、業務担当者の改革への不信感や疑問にも答えます。
このようにすると業務担当者は、「課題を聞いてもらった。」「ヒヤリングすることで改めて課題が整理と再認識ができた。」「課題から考えると何らかの改革が必要だ。」という認識が醸成できます。また、ヒヤリングを通じて改革への参画意識も醸成できます。
また、企業全体でも具体的な課題の集積ができます。おそらく、スタッフ部門で考えていた以上に生々しい現実に驚く機会も多いように思います。そして、「あるべき姿」と「現状課題」を埋める課題解決のステップも考えざるをえないようになります。
以上を整理すると、「現場の業務担当者のひとりひとりの改革の必要性の気づき」「企業全体としての現状課題の気づき」そして「題解決のための方法論の気づき」を得られることが評価して貰ったのだと思います。そして、改革に向けてスタートできたのが成果だったと思います。
その意味で、Ｏ社の役割はこれらの「気づきの場」の醸成に意味があったのだと思います