本日は、もう少しＯ社が対応したコンサルティングについて書きます。
と言っても、私は「コンサルティング」という名前が示すほど高邁なものではなかったように思います。「コンサルティング」と言うと、コンサルをする立場が物知りで、受ける立場は物知りでないというイメージがあるように思います。しかし、コンサルティングを担当しているＯ社が改革のプロで顧客はそうではないとは思ってはいませんでした。どの企業でも優れているところもあるし、劣っているところもあると思っていました。絶対的に優れている企業はほとんどないとも思っていました。
Ｏ社の対応した内容を適切な言葉で表現するのは難しいですが、あえて言うと「気づきの場」の提供だと思います。
現場で業務を担当する人は潜在的かもしれませんが、どのようにすれば課題が解決できるのかは実はわかっているのだと思います。むしろ現場の人ほどわかっているのかもしれません。それでも、現場の人が根本的な解決をしないとすれば、解決の道が困難かあるいは非効率な事でも慣れ親しみ過ぎて変えることに躊躇しているのかもしれません。
ましてや、現場の人が預かり知らぬところで「改革案」が打ち出され、実行するのは現場と言うことになると、現場無視という気持ちになって感情的に反発して抵抗を示すのだと思います。課題を解決して実りのある改革をすすめるにはいかに現場の人を巻き込むかにかかっているのだと思います。もちろん改革をリードする人は改革の方向性を持っていることも重要です。改革の方向性がないまま、現場の個々の問題の解決のみを行うのも戦略のない対処方法だと考えます。
このような観点に立脚すると、現場に人が潜在的に課題に感じていることを改めて具体的に認識してもらい、改革をリードするメンバーと共通認識を行うことが重要に思います。
次回も続きを書きます。