昨日は実行プランの話にもかかわらず、極めてアナログな話を述べました。本日もアナログ的な話の続きになります。それにはそれなりの理由があることをご理解ください。
実行プランは、企業の現状をベースにして納得性のある論理だった内容であることは不可欠です。しかし、それで必要十分条件ではありません。プランを具体的に実行するのは、現場部門で仕事に従事する一人一人だからです。
現場の一人一人は真っ白な人間ではなく「過去」を抱えています。よくいえば「経験」です。経験の中にはよき経験ばかりでなく大きな失敗体験かもしれません。また、上司の指示の通り対応したのにかかわらず梯子を外され、苦労してやり遂げた仕事が無駄になったことなど辛い経験かもしれません。誰しも、成功体験ばかりでなく失敗経験を抱えています。失敗経験を生かして、新たな成功を導こうとするのが本来のあるべき姿ですが、人によっては「常に物事を否定的にみる。」「自己防衛的にはしる。」「自信喪失になっている。」など負の遺産として働いているも決して珍しいことではありません。
以上のような背景からすると、いくら論理的であるから誰もが正しくとられ実行するとは限らないのです。私の経験からすると、間接部門の人間は物事を少しクールに捉える習性のようなところがあり、物事を素直に捉えないところもありその傾向は強いようにも感じます。したがって、シェアードサービスという大きな改革を行う際は、一人一人の物事の捉え方・価値観を十分理解しておく必要があるのです。
砂に水がしみ込むように、一人一人の心に改革の火をつけるには、リーダーや管理職の役割が何よりも必要です。このことは、人材育成の管理職の役割の中でも述べたとおりですが、突き詰めるとリーダー・管理職の人間力にかかっているかもしれません。リーダー・管理職は成果を求めることを期待され使命感に燃え、部下を結集することが必要です。そのあまり部下に厳しさのみを求めがちです。しかし、「志が強い。」「最後には責任を持ってくれる。」「頼りがいがある。」「強い危機感を持っている。」「ぶれない。信念がある。」など極めて人間性豊かであることが兼備されないと、部下はしぶしぶ従うことはあっても改革は長続きしないと思われます。
人材育成はシェアードサービスを成功させる重要なファクターです。その中でもリーダー・管理職の育成は最重要です。実行プランの策定時には、リーダー・管理職の役割の重要さを再確認して取組むことが肝要です。手を変え品を変え繰り返しシェアードサービスの考え方の理解を図ることが重要です。