本日は、実行プラン策定に関して留意する点について述べます。
まず一点目は本社とシェアードサービスの機能の切り分けです。
この点に関しては、既に「シェアードサービスの機能とは」の項で多くを述べましたので、改めてご参照ください。ここでは、「シェアードサービスの機能とは」触れなかったことのみ補足します。
企業ごとに事業部門の組織体制が異なると思います。組織体制の違いは、独立採算体制の違いで生じている場合が多いと思われます。具体的には機能別体制・事業部制・社内カンパニー制・事業ごとの分社などのような違いです。また同じ事業部制と言っても責任権限の付与によっては機能の違いが出ているかも知れません。
そこで、間接部門の改革と同時に事業部門の責任権限や機能を見直すことで、より間接部門の改革を徹底することが出来る場合が多い場合があります。たとえば、事業部門の機能に置いた方が、改革が自律的にスピィディに行われる場合です。また事業部門に責任と権限を与え自律化を促進する考えのもと、事業部門の機能に位置づける場合も間接部門と同時に改革した方がベターです。
留意すべき二点目は、シェアードサービスの対象になるべき領域(顧客)です。具体的には、親会社のみか関係会社も対象にするかです。連結経営の透明度の強化・内部統制の強化・業務のＱＣＳ(品質・コスト・スピード)の強化などの観点で、グループ企業を含めて実行するのが適切です。ただし、実行のステップとしては、親会社で成功の実績を糧にグループ会社に展開していくのがベターです。
また、将来グループ会社での成功体験を受けて外販の取り組みを検討される企業もあるかもしれません。考え方としては賛同したいと思います。その理由の一つは、シェアードサービスの目標として「外販化」を上げ、実を結べば「自社のシェアードサービスのサービス」には市場価値があることになるからです。シェアードサービスのサービスが市場価値を得たことは理想と考えられる状態であることから外販化は取り組むべき目標として掲げるのが妥当です。
理由の二つ目は自社のシェアードサービスにも良い効果が生じるからです。なぜなら、他社の中にも自社にもない「ＱＣＳ」の優れたサービスがあることも想定され、それを逆に受け入れることで自社では得られなかったレベルになるからです。ただし、順序として親会社→グループ企業→外販で取り組むべきだと考えます。
次回も更に実行プランでの留意点について述べます。