シェアードサービスでも、管理職の役割は大変大事です。
私が、Ｏ社に入社して間もないころ、Ｏ社の創業者は毎月初めに本社全員を集めて
月例を行いました。長くなると１．５時間にも話は及びました。決して雄弁ではなく訥々とした話でしたが、新人でも何を言われているのかは分かり終わると頑張ろうと思いました。
また創業者は、物事がうまく進まないのは管理職が悪いからだとよく言われていました。
自分の自省も含めて言うと確かに創業者が言われる通りです。
トップは、ビジョンなり進むべき方向性を明確に全員に示さなければなりません。しかし、トップのビジョンだけでは全員が具体的に何をすべきかわかりません。そこで必要なのが、トップとメンバーの間に立つ管理職がトップのビジョンを踏まえ、具体的な施策とかスケジュールを示すことは不可欠です。しかし、管理職の役割はこれだけではありません。
組織を構成するメンバーは、それぞれ個性・スキル・経験・物事の捉え方などが異なります。したがって、同じ施策を示してもその捉え方はメンバーによって異なります。
例えば、あるメンバーは過去の痛い失敗経験を引きずって物事を前向きに捉えられないかも知れません。また、以前から上位層の施策に関して不信感を持っているメンバーもいるかもしれません。また、自分には手におえないとのあきらめの気持ちになる人もいるかもしれません。ですから、管理職はメンバー一人一人ときめ細かいコミュニュケーションをとりメンバーを施策実現に向かわせる必要があります。つまり、一対一の関係づくり・メンバーの状況に応じた施策のブレイクダウンがどうしても必要なのです。
このような、一対一の管理職とメンバーのコミュニュケーションの中で大事なのは論理性だけではありません。円滑なコミュニュケーションを進めるのは管理職が一方的に訴えるのではなく、メンバーの意見を聞く中で進める必要があります。さもないとメンバーには押し付けられ観だけが残るでしょう。円滑な２ウェイコミュニュケーションの中で管理職の「熱い思い・志」「最後まで責任をもって遂行する姿勢」「ぶれないで諦めず継続する姿勢」「部下思い」「危機感を持って進める姿勢」などが最終的に部下を動かすのだと思います。
具体的なコミュニュケーションは非公式な方法と公式な方法を組み合わせる必要があります。非公式な方法は、俗にいうノミュニュケーションなどがあります。公式な方法は目標による管理制度での個人別面談などがあります。目標による管理制度での個人面談は個人別の評価という側面のみがクローズアップされます。しかし、上記に述べた一対一の関係づくりと目標に向かってのモチベーションアップの場に使ってほしいと思います。
人材育成の項については最後になります。最後にＯ社の創業者は「仕事をスポーツのように楽しく出来ればよい。」とも言っていました。確かに、スポーツであればどんなに厳しくとも自分を鍛えてチームを強くしょうとします。そしてその為にはチームワークもとります。そして何よりも苦痛ではなく楽しいものです。これは理想な姿ですが、どうしても達成してほしいものです。一度しかない人生です。自分や組織を鍛えましょう！
土・日曜日は休稿します。