Ｐ／Ｌ管理は文字通り、利益管理ですから原価の削減を把握するのは。その一面でしかありません。しかし、中にはこの側面でしか考えない管理者もいるようです。Ｐ／Ｌは、売上から利益までも管理するツールなので、それぞれの項目を総合的に考え利益を計上する打ち手をしなければなりません。その方法として、利益向上をするため、「魚の骨図」のように打ち手を系統立てて、表してみるのもよいかと思います。
たとえば、売上拡大を例にとると、①新たな顧客へ拡大②既存顧客へ新商品メニュー拡大
②既存商品メニューの仕様拡大などが上げられます。
また、原価削減については業務改革の様々な手法により叶えられますので、後日詳細に述べます。
また日常的にＰ／Ｌ管理を実行するに際しては、部門ごとや商品別にきめ細かく対応することが望ましいと言えます。更に予算を策定して詳細な予実管理をすることも必要です。この場合、よく見かけられるケースとしては、これらの管理ツールが管理者だけのものになり、所属メンバーに公開されないことです。これでは、所属メンバーにプロフィットマインドが根付きません。プロフィットマインドを根付かせる方法としては、グループ単位など、更にＰ／Ｌを細かく展開することも考えられます。しかし、実績の把握など問題があれば、現実的な方法としては、予算や毎月の実績をみんなに公開することから始めるのが良いかと思います。そしてまずは、一人一人に利益向上を考えさせることです。この点は、原価管理導入がメンバーのコスト意識を醸成させるのが大きな目的だったのと同じです。
何度も繰り返しますが、シェアードサービスセンターは従来事業部門でなかったわけです。
したがって、コスト意識とプロフィットマインドを醸成させることが何よりも大切です。
この二つの基盤がないと、どんな高邁な理想を掲げても、シェアードサービス化も砂上の楼閣に過ぎなくなります。