ここまで書いてきたとおり、今でこそ「人材の変革こそがシェアードサービス成功の鍵だ。」と言えますが、導入当時は決してそうではありませんでした。
経理分野で育った人間は、「人」への関心より「業務」への関心の方が強い傾向があると考えます。管理職昇格のための研修でも私自身そのことを痛感しました。ですから、シェアードサービス導入にあたって、今まで書いてきたこと＝人材変革の観点はなじめませんでした。売上取引・原価管理・工数管理などのしくみの導入は面倒なこととしか考ませんでした。それより、ＩＴなどの活用で業務改革を実行しコストダウンをした方が手っ取り早いと考えました。
一方、人事部門出身の人は、「人に対する仕事」なのでシェアードサービスの本質を理解して
積極的に取り組んでいました。もともと同じ本社部門でも、経理と人事は仲良く仕事することは
あまりなかったように思います。シェアードサービス導入に際しても、仕事に対するとられ方の違いが大きく出ました。
他の会社でも、シェアードサービスの導入に関しては、人事部門が積極派、経理分野は消極派のように感じます。後になって、人事分野出身の上司や部下と一緒に仕事をする中でシェアードサービスの本質を理解したというのが正直なところです。
「間接部門は小さいほどよい。」とか「事業にブレーキをかけすぎ」などのように、多くの経営者が間接部門に対して、低い評価をしているのも現実かと思います。強い使命感を持って仕事に取り組んでいる間接部門の多くの人間にとって、こんな残念なことはありません。
シェアードサービスは、一人一人の専門性や戦略性を強化して、組織のパフォーマンスをあげ、なくてはならない組織になる、そんな活動だと考えます。その究極が、外部からも受注から得るような市場価値のある存在になることだと思います。そうすれば、経営者から評価される組織になるでしょう。もちろん、順序を踏まないといけないことは事実です。
以上、少し人材に焦点を当て話を進めてきましたが、次からシェアードサービスの機能について書いていきます。
経理分野で育った人間は、「人」への関心より「業務」への関心の方が強い傾向があると考えます。管理職昇格のための研修でも私自身そのことを痛感しました。ですから、シェアードサービス導入にあたって、今まで書いてきたこと＝人材変革の観点はなじめませんでした。売上取引・原価管理・工数管理などのしくみの導入は面倒なこととしか考ませんでした。それより、ＩＴなどの活用で業務改革を実行しコストダウンをした方が手っ取り早いと考えました。
一方、人事部門出身の人は、「人に対する仕事」なのでシェアードサービスの本質を理解して
積極的に取り組んでいました。もともと同じ本社部門でも、経理と人事は仲良く仕事することは
あまりなかったように思います。シェアードサービス導入に際しても、仕事に対するとられ方の違いが大きく出ました。
他の会社でも、シェアードサービスの導入に関しては、人事部門が積極派、経理分野は消極派のように感じます。後になって、人事分野出身の上司や部下と一緒に仕事をする中でシェアードサービスの本質を理解したというのが正直なところです。
「間接部門は小さいほどよい。」とか「事業にブレーキをかけすぎ」などのように、多くの経営者が間接部門に対して、低い評価をしているのも現実かと思います。強い使命感を持って仕事に取り組んでいる間接部門の多くの人間にとって、こんな残念なことはありません。
シェアードサービスは、一人一人の専門性や戦略性を強化して、組織のパフォーマンスをあげ、なくてはならない組織になる、そんな活動だと考えます。その究極が、外部からも受注から得るような市場価値のある存在になることだと思います。そうすれば、経営者から評価される組織になるでしょう。もちろん、順序を踏まないといけないことは事実です。
以上、少し人材に焦点を当て話を進めてきましたが、次からシェアードサービスの機能について書いていきます。