Ｏ社では、シェアードサービスセンター＝プロフィットセンターとしました。よく他社からコストセンターではなぜダメなのかとの質問を受けます。今回はこの点について書きます。
私は、事業部門で経理業務を担当していた際、生産を担当している子会社の管理をしていた時期もありました。生産を担当している子会社なので、コスト削減が役割なので、生産子会社をコストセンターとして位置づけしょうと考えました。しかし、子会社側からは反発を受けました。コスト削減が役割とはいえ、コストセンターと完全に位置づけられると組織の活性化が図られないとの反論でした。このことからも、組織の活性化・従業員のモチベーションも大事なのだと感じていました。
シェアードサービスセンターをプロフィットセンターと考えることは、組織として次に様な発想をすることになります。利益が計上するということは、業務改革によりコスト削減を行うのは言うまでもないことですが、新しい顧客への展開や新商品メニューの取り組みで売上拡大も行おう行動もとります。また、品質を向上させたり付加価値を上げることで、現状価格での顧客満足度を維持しょうとも考えます。このように、プロフィットセンターとは組織全員に視野の広い取り組みを促すのです。シェアードサービスセンターで働く人にとって、何より成長が描け、前向きに仕事に取り込めるように仕向けることが、プロフィットセンターの一番の効果です。
これに対して、コストセンターのもとではどうでしょうか。コストしか焦点が当たりませんし、そのコストの観点でも、どこまで従業員の士気が継続できるのか疑問です。
言うまでもなく、プロフィットセンター＝子会社化ではありません。一企業の中での事業部でもよいと思います。もちろん、子会社化して、コスト補償型では見せかけのプロフィットセンターに過ぎません。
私は、事業部門で経理業務を担当していた際、生産を担当している子会社の管理をしていた時期もありました。生産を担当している子会社なので、コスト削減が役割なので、生産子会社をコストセンターとして位置づけしょうと考えました。しかし、子会社側からは反発を受けました。コスト削減が役割とはいえ、コストセンターと完全に位置づけられると組織の活性化が図られないとの反論でした。このことからも、組織の活性化・従業員のモチベーションも大事なのだと感じていました。
シェアードサービスセンターをプロフィットセンターと考えることは、組織として次に様な発想をすることになります。利益が計上するということは、業務改革によりコスト削減を行うのは言うまでもないことですが、新しい顧客への展開や新商品メニューの取り組みで売上拡大も行おう行動もとります。また、品質を向上させたり付加価値を上げることで、現状価格での顧客満足度を維持しょうとも考えます。このように、プロフィットセンターとは組織全員に視野の広い取り組みを促すのです。シェアードサービスセンターで働く人にとって、何より成長が描け、前向きに仕事に取り込めるように仕向けることが、プロフィットセンターの一番の効果です。
これに対して、コストセンターのもとではどうでしょうか。コストしか焦点が当たりませんし、そのコストの観点でも、どこまで従業員の士気が継続できるのか疑問です。
言うまでもなく、プロフィットセンター＝子会社化ではありません。一企業の中での事業部でもよいと思います。もちろん、子会社化して、コスト補償型では見せかけのプロフィットセンターに過ぎません。