Ｏ社のシェアードサービス導入事例Ⅰ－③まずは事業組織としての基本ベース

通常、一般の事業組織であれば当然のこととして商品があり顧客があります。シェアードサービスセンターも事業組織である以上、現状の商品メニューを明確にしてその顧客を特定しなければなりません。

Ｏ社のシェアードサービス導入に際しても、商品メニューを決め、その顧客を特定させました。
Ｏ社では商品メニュー化を、「製品化」と称しそのメニュー数は１５００にも及びました。あとから考えると運営上の煩雑さからは、少し多いかと思っています。具体的には、人事では「給与計算サービス」「借り上げ社宅サービス」、経理では「売掛金回収サービス」「出納サービス」などのようなものです。

そして、毎月商品メニュー別に顧客に対して売上取引をするのです。これは、従来本社費として部門別売上比や人員比で負担をさせていたのとは全く異なる方法です。

このようなやり取りは、業務にも次のような変革促進の手段となりました。

一般の事業組織であれば、顧客がＱＣＤのレベルを要求します。シェアードサービスでも
顧客との売上取引により、ＱＣＤのレベルを顧客との協議によって決めるということになります。このことは、従来、本社サイドが自ら独自で決めていたのとは大違いです。商品メニューごとにＱＣＤに課題があれば、シェアードサービスセンターでは、その課題をバネに業務改革を重ねることになるからです。

従来の本社費の負担方法では、いくら受益部門が「高い」などの不満を漏らしても、業務そのものにメスが入らなかったのとは大違いなのです。