IT戦略を考えるとして、組織をテーマとする。
企業は人であり、宝であると言われるが、本当にそう思う。（本当に思っていて、会社風土になっている会社は少ないですが・・・）
組織には、いろんな人がいる。経験も違うし、思考も違う。年齢も性別も違う。一人一人に特性がある。 また、部下は上司を選べないとあるが、日本では上司も部下を選べません。（組織長として入社しても、いまの社員を解雇して新しく雇うことは出来ないですよね！）
組織に必要なのは人の数ではない。機能する組織でなければならない。デコボコした人たちのチームで大成功を収めた話を聞くことは少なくない。 これは、一人一人が自分の強みを活かし、お互いを補完することが出来たことが、成功要因である。 つまり、戦略を推進するために、必要な役割／経験を持った人たちを集め組織化することが、求められることである。
大企業は、仕事量が多いから、同じような役割／経験の人が必要ですし、場合によっては交代もできる。しかし、ベンチャーはそうもいかない。限られた予算と人員で、最大のパフォーマンスをだすことも、求められている。
じゃあ、どうするかといえば、さきほど上司は部下を選べないと書いたが、組織長には採用という選択肢がある。 そう、いまの組織に足りない経験／スキルを持った人を採用することで、パフォーマンス効率が高い組織にすることができる。
ただ、組織能力は組織長を超えることはない。と、ジョンＣマクスウェルは言っている。 だから、優秀な人ほど離れていく可能性が高いことは、このことからも想像できる。だから、人を集めるだけではなく、その人たちと一緒にリーダーシップをとって、結果をだすことをしなけらばならないのである。
組織長って、大変な仕事である。責任もあるし、皆よりも人間的に素晴らしくなければならないのである。 開発が出来るとかではない。設計が出来るとかではない。人としてのリーダーとしてのスキルである。
IT戦略を考えるとして、競合分析をテーマとしました。
WEBサービスは、サイトにいけばサービス概要、キャンペーン、等々が実際に目にすることができる。 また、サービスを実現しているオペレーション、システムの想像がつく。 当然ながら、自社は知っているはずである。ようは、サービスなどを比べる情報は手に入るのである。
次に、どのように比較するかである。
わたしは、戦略キャンバスを応用して利用したい。戦略キャンバスは、知っての通りブルーオーシャン戦略の策定において用いるフレームワークである。
戦略キャンバスを用いれば、業界として弱いサービス、負けているサービス、買っているサービス、飽和しているサービスが、一目でわかる。
・ 強いところは、追随されないようにもっと伸ばすことをする。
・ 弱いところは、模倣することで差をなくす。
・ 飽和しているところは、無視をする。
・ 業界が弱いところは、サービスをアレンジして強みにする。
ということを考えることができる。
ここまで考えると、戦術となってしまうが、業界、競合との比較をすることで、自社を客観的に知ることが出来る。 ここで分析した内容は、IT戦略策定の１つの要素となる。
また、競合分析をした結果、戦術というか企画のアイデアにもなる。 競合分析は自社がいるポジションを知るうえで、有益な分析であると考える。
WEBサービスは、サイトにいけばサービス概要、キャンペーン、等々が実際に目にすることができる。 また、サービスを実現しているオペレーション、システムの想像がつく。 当然ながら、自社は知っているはずである。ようは、サービスなどを比べる情報は手に入るのである。
次に、どのように比較するかである。
わたしは、戦略キャンバスを応用して利用したい。戦略キャンバスは、知っての通りブルーオーシャン戦略の策定において用いるフレームワークである。
戦略キャンバスを用いれば、業界として弱いサービス、負けているサービス、買っているサービス、飽和しているサービスが、一目でわかる。
・ 強いところは、追随されないようにもっと伸ばすことをする。
・ 弱いところは、模倣することで差をなくす。
・ 飽和しているところは、無視をする。
・ 業界が弱いところは、サービスをアレンジして強みにする。
ということを考えることができる。
ここまで考えると、戦術となってしまうが、業界、競合との比較をすることで、自社を客観的に知ることが出来る。 ここで分析した内容は、IT戦略策定の１つの要素となる。
また、競合分析をした結果、戦術というか企画のアイデアにもなる。 競合分析は自社がいるポジションを知るうえで、有益な分析であると考える。
読者の皆様へ
ブログを読んでくださった方、ペタをつけていただいた方、そして読者になっていただいた方に、感謝申し上げます。
仕事が多忙で、なかなか更新することも出来ず、不定期にも関わらず、読んでいただいた方に大変申し訳ございませんでした。一人でも読んでいただける方がいるという励みもあり、脳を整理し理解を深めることが出来、わたしも有意義なことでした。
これからも、不定期ながらも継続していきたいと思っております。
読者がいるから頑張れるということを実感しました。
SESSY
ブログを読んでくださった方、ペタをつけていただいた方、そして読者になっていただいた方に、感謝申し上げます。
仕事が多忙で、なかなか更新することも出来ず、不定期にも関わらず、読んでいただいた方に大変申し訳ございませんでした。一人でも読んでいただける方がいるという励みもあり、脳を整理し理解を深めることが出来、わたしも有意義なことでした。
これからも、不定期ながらも継続していきたいと思っております。
読者がいるから頑張れるということを実感しました。
SESSY
採用面接をしていると企画をやりたいとい人が多い。
情報システム部は全社横断的にかかわる部門であり、そうあるべきなので、素晴らしい志を持っていること嬉しいです。
ただ、企画の仕事を理解していない（転職者に限らずですが）。
傾向として、2つのパターンがある。
1つは、企画を企画書を作成することと思っている。企画は結果をだすまで企画である。企画を通すことも大変だが、リーダーとなり結果をだすことは、もっと大変なのでである。指示すれば良いのではない。自らリーダーシップをとり結果を出さなければならない。ここを忘れている。
もう1つは、企画ではなく提案である。例えば、業務改善の企画とする。こうしたらよくなるよね！という、システム要件定義の際のディスカッション内容である。つまり、分析ではなく経験値からの提案である。素敵な行動ではあるが、残念ながら企画ではない。
志あると感じた人には、質問をして気づいもらう。気づいたら、転職しなくても、仕事にいかせるはずである。その人の成長になる。
情報システム部は開発することが仕事ではない。それはSI 企業の仕事である。情報システム部はIT を使って儲ける組織である。だからこそ、正しい企画を理解して仕事をして欲しいと思っている。
情報システム部は全社横断的にかかわる部門であり、そうあるべきなので、素晴らしい志を持っていること嬉しいです。
ただ、企画の仕事を理解していない（転職者に限らずですが）。
傾向として、2つのパターンがある。
1つは、企画を企画書を作成することと思っている。企画は結果をだすまで企画である。企画を通すことも大変だが、リーダーとなり結果をだすことは、もっと大変なのでである。指示すれば良いのではない。自らリーダーシップをとり結果を出さなければならない。ここを忘れている。
もう1つは、企画ではなく提案である。例えば、業務改善の企画とする。こうしたらよくなるよね！という、システム要件定義の際のディスカッション内容である。つまり、分析ではなく経験値からの提案である。素敵な行動ではあるが、残念ながら企画ではない。
志あると感じた人には、質問をして気づいもらう。気づいたら、転職しなくても、仕事にいかせるはずである。その人の成長になる。
情報システム部は開発することが仕事ではない。それはSI 企業の仕事である。情報システム部はIT を使って儲ける組織である。だからこそ、正しい企画を理解して仕事をして欲しいと思っている。
IT戦略とは便利な言葉である。 残念ながら戦略を正しく理解している人は少なく、戦略と言えば格好がつくから、使っていると思われる人が多く見受けられる。そんな言葉だけの戦略では、結果は伴わないので失敗することは目に見えている。
じゃあ、IT戦略って何よ？！
わたしが定義する IT戦略とは、業績に貢献する IT方針と考える。
経営方針に従う方針ではありません。理由は、経営戦略にあわせるということは、戦略ではなく戦術しか導かれない。 つまり、IT戦略という言葉は、存在しないということになるからである。
キャプランとノートンは、戦略マップを用いて、投資候補を導いている。 これは、戦略ではない。論理的にソリューションを導いているに過ぎない。
じゃあ、どうするのか？！
わたしは、経営戦略をSWOTで作成するように、IT視点でのSWOTを作成して、IT方針を作成することを考えたい。 いま、市場に必要な ITは何か？ 自社の強みとなっている ITは何か？ これが、どのように事業の強みとなっているか？ 差別化要因となっているか？ という視点で考えることが、IT戦略と呼べると考える。
例えば、経営戦略として利益率を高める方針とした場合、単純に考えれば、売上最大、経費最小となる。じゃあ、IT方針はどうなるのだろう？！ 売上最大だから、マーケティング部分の投資、経費最小だから、生産性向上のための投資となる。 でも、それって当たり前のことであって、経営戦略から導くものではない。
また、IT戦略はロードマップを作成することでもない。 ロードマップは、方針に従い、投資をする計画である。だから、ロードマップも戦略ではないのである。
多くの人と話をしていて、IT戦略を IT投資計画と勘違いをしている人が多いと感じました。
ここからは、PRです。
本当の IT戦略を考えることができる人にコンサルをお願いすべきである。 もし、アウトプットがIT投資計画であるなら、失礼ではあるが、この業界にいる人であれば導くことは出来る。
ここに高いお金を支払う必要はなく、安価でも、ちゃんと導く会社に依頼すべきである。
じゃあ、IT戦略って何よ？！
わたしが定義する IT戦略とは、業績に貢献する IT方針と考える。
経営方針に従う方針ではありません。理由は、経営戦略にあわせるということは、戦略ではなく戦術しか導かれない。 つまり、IT戦略という言葉は、存在しないということになるからである。
キャプランとノートンは、戦略マップを用いて、投資候補を導いている。 これは、戦略ではない。論理的にソリューションを導いているに過ぎない。
じゃあ、どうするのか？！
わたしは、経営戦略をSWOTで作成するように、IT視点でのSWOTを作成して、IT方針を作成することを考えたい。 いま、市場に必要な ITは何か？ 自社の強みとなっている ITは何か？ これが、どのように事業の強みとなっているか？ 差別化要因となっているか？ という視点で考えることが、IT戦略と呼べると考える。
例えば、経営戦略として利益率を高める方針とした場合、単純に考えれば、売上最大、経費最小となる。じゃあ、IT方針はどうなるのだろう？！ 売上最大だから、マーケティング部分の投資、経費最小だから、生産性向上のための投資となる。 でも、それって当たり前のことであって、経営戦略から導くものではない。
また、IT戦略はロードマップを作成することでもない。 ロードマップは、方針に従い、投資をする計画である。だから、ロードマップも戦略ではないのである。
多くの人と話をしていて、IT戦略を IT投資計画と勘違いをしている人が多いと感じました。
ここからは、PRです。
本当の IT戦略を考えることができる人にコンサルをお願いすべきである。 もし、アウトプットがIT投資計画であるなら、失礼ではあるが、この業界にいる人であれば導くことは出来る。
ここに高いお金を支払う必要はなく、安価でも、ちゃんと導く会社に依頼すべきである。