クレームとＣＲＭ

我社に於いてはＣＲＭを強みにこれからして行くにも係らず、昨今クレームが多い。ＣＲＭの本質は顧客理解を深め、それを商品、サービスに活かすことにある。その前提となるサービスクオリティーにおいての欠陥がクレームとなる。その撲滅のためにはミスが起こりにくい組織にする必要がある。社員の能力に頼らない組織としての間違い識別システムや組織的ケイパビリティーのことである。

クレームの中身は大きく2つに分類された。

①意識・認識の問題・・・・・簡単に言えば確認を怠るために起きるミス、顧客や社内スタッフ、取引先への指示不明確や確認不足はすべてこれにあたる。
対策・・・・㋐クレーム即日役員関係者メール報告を義務づける。㋑責任者がクレーム平準化を3日以内に関係者メール（業務ルール、マニュアルの変更・・・・個別対策は平準化ではない）㋒報告を受けた関係者は平準化に対しアドバイス、それを部門長が取りまとめ平準化とする。ただし、失敗が次の業務に活かされないと役員が判断した場合は修正する。㋓営業会議では必ず議長は前回会議から発生したすべてのクレームについて再チェックし、仕事の進め方が変わったかを確認する。㋔顧客と商談のあと必ず打ち合わせ内容を復唱する。決まったこと、検討中のこと、顧客が行ったこと、仕事の中身。その後社に戻り、顧客、社内スタッフ、部門長へコンタクトレポートメール義務化。タイ現地社員は必ずこれを作っている。


②リレーションの問題・・・・・顧客との関係、社内の人間関係や対象者の性格、取引先との信頼関係など。個人の資質

対策・・・・㋐社内業務会議を制作主導で月一回、グループ別に実施。ルールやマニュアルが守られているかはもちろんスタッフからコミュニケーション上の問題点を営業に指摘させる。社内の不満はスタッフが持っている事が多い㋑特にクレームの多い人間に業務マニュアルの責任者として月一回部門長および制作責任者と打ち合わせ、その後インフォでルールマニュアル変更発表。㋒半期に一度取引先を集め業務ルール・マニュアルを説明。一年に一回取引先と懇親会　㋓顧客から営業が信頼されているか部門長は一年に一回は一人で顧客訪問する。クレームのがあれば変える。

クレームが多発する第一の要因は組織として失敗が生かされない業務の流れということにある。クレームが起きても仕事の流れややり方にメスを入れず、ひとつの仕事、一人の失敗としてしか上司や組織が認識していないことにある。他人ごとではマネージメントは務まらない。

第二として部門でクレームを定期的に共有する場を創ってないことが要因である。クレームが報告されないことは論外である。組織の責任者が組織として解決していこうという意思に問題がある。
第三としてクレーム方針が事業計画に明文化されていないことにある。経営者の怠慢と言われても仕方あるまい。


今回のクレーム会議を契機に役員、部門長、責任者は品質改善に全力を注がなければＣＲＭ日本一は絵空事となる。