ヤマト元社員が訴える「宅配現場」本当の疲弊
https://headlines.yahoo.co.jp/article?a=20170512-00171153-toyo-bus_all
連休中に久しぶりに友人と会って話をする中で、郵便局で配達をやってる友人にヤマト・amazon問題のことを聞いてみました。
友人曰く、「値上げすれば解決する」とのこと。
ですよね。
再配達が問題だからと在宅の時間にお願いするとその時間帯に荷物が集中してしまう。
ボックスを設置しても、それに入らなければやはり再配達と少しはドライバーの負担が減るんでしょうが、根本的な解決にはなっていないように思っていました。
これまではシェア率ばかりを気にしていて、儲けはあとからついてくる。
まずは顧客として囲い込まないといけないというような考えの下に、売り上げは上がるけども利益は下がる「増収減益」の方針で突き進んできたようです。
ところがその利益が一向に上がらずに今に至るんでしょうね。
なぜ利益が減るのに突き進めるのか不思議でなりませんが、視点は株主に向いているようです。
シェア○○％達成などと打ち出せると対外的に非常に分かりやすい数字になるんでしょうね。
そんなわけでシェア一位になってるヤマトですが、それがどんな状況になってるかは、みなさんご存知の通りです。
大企業の社長などには決してなれない私なので、どうしてそんなことができるのか不思議でたまりませんが、「社長業」を生業にしている人が考えることは株価を上げることや維持なのかな？と考えれば、分かりやすい数字が必要になるんでしょうね。
よく、企業は「株主のものか？客のものか？社員のものか？」みたいな議論がされますが、それも立場によって全く異なるのでしょう。
ヤマトのようにドライバーが減っていく中で、社員のために倒産されることなく株主や銀行による現在の資金繰りを維持し、株価を少しでも上げることが社長業の仕事だとすれば、やってることは間違いじゃないんでしょうね。
それによって社員が疲弊してしまっては元も子もありません。
では、どうすれば良いのか？
その一つが今までの路線とは真逆の「減益増収」路線じゃないか？とは友人談。
別の友人が「そんなことできると？」と聞いてきたが、利益率の大きい商材に絞れば良いんです。
そのためにもヤマトが顧客の見直しも行うと報道にもありますが、さてできるでしょうかね。
やらなきゃいけないと思いますが。
この減益増収路線って簡単なようで難しいように思います。
問題は営業マンの抵抗です。
ヤマトや佐川では誰が営業してるのか知りませんが、行き過ぎた低価格から増収するためにはまずは値上げしなければいけませんよね。
値上げすれば売りにくくなると考えるのは営業マンとしては普通の思考だと思います。
その中で省けるコストは省いていくことで利益を上げると。
売り上げ件数や売り上げ金額は減るかもしれないが、単位あたりの利益が上がっていることでそれらをカバーし社員にもそれまでよりも仕事に余裕ができる。
余裕ができれば一個の荷物や一軒の顧客への対応が丁寧になることで他社よりも優位になる。
そんなことが思い描けますが、単純すぎますかね。
まぁ、プロの社長がシェアさえあればあとはどうにかなる。
サービス残業って違法だけど、俺は指示してないもんって短絡的に思ってるんだから、単純に考えてもいいでしょう。
ここで非上場の企業、特にベンチャーに目を向けますが、上場企業と違って株主のことを考えなくて良いわけですが、これらの社長さんは銀行に目が向いてるんじゃないでしょうか。
発行している手形の期限に一円でも不足してしまうと、即倒産になってしまう。
借りている資金が期限までに返せなければ、倒産にはならなくても次の資金に行き詰ってしまう。
その恐怖たるや経験者じゃないと分かりません。
これは大手の社長でも分からないでしょうね。
なんたって、銀行が忖度してくれますし、自分が退任してもまた別の社長が来るだけです。
結局、社長と社員が見ている視点って違うのが当たり前じゃないかと思うんです。
それが結果として合致すれば最高ですが。