米国あした会議

来月、日本で「あした会議（新規事業案を捻り出す真剣勝負の会議）」があります。米国でも新規事業を継続的に考える仕組を導入しようということで、CyberAgent America役員の宮崎君の提案で初のあした会議を開催しました。


最初の発表後にブラッシュアップタイムがあって、各チームが小部屋に別れて発表した案に磨きをかけ、再度発表します。

半日使って3人×3チームで3案づつという小さな規模でしたが、かなり短い準備期間であるにも関わらず、なかなか良い事業案を捻り出すことができました。

今週中に詰め切り会議を実行し、具体的な実行プランに落とし込みます。実行まですぐに動いてやりきるのがポイントです。新規事業はここで結構差がつきます。

次回はローカルメンバー中心で開催したいと思います。

インキュベーションオフィス

青山一丁目に新しくベンチャー企業向けのインキュベーションオフィスをOPENします。

インキュベーションとは孵化（フカ）の意味で、文字通りベンチャー企業が卵から生まれて成長していくのをサポートする場となります。

TechCrunchの記事（オフィスの写真あり）

シリコンバレーの代表的なインキュベーションオフィスにPlug and Play Tech Centerがあります。相当な広さの二階建てのビルの中にベンチャー企業が300社以上ひしめいていて、創業したてのベンチャー企業にとって必要なあらゆるものが提供されています。実はこの施設の前身は、シリコンバレーにあったペルシャ絨毯屋さんで、同じ建物に同居して来たベンチャー企業に絨毯屋のオーナーが投資したところ莫大な利益が出たので、オフィスの提供＋投資をビジネスモデルにしてしまったという面白い背景があります。

私が初めてこの施設を訪れた時、もちろん規模の違いはあるけど、サイバーエージェントの新規事業育成の仕組に似ているなぁと感じました。

弊社では常に多数の新規事業が動いています。いくつものベンチャー企業が会社内にあるような状態です。創業来、多くの新規事業にチャレンジする一方で、成功確率を上げるための仕組みづくりを続けてきました。

ベンチャー企業を創業し成長するには必要な要素がいくつかありますが、それをサポートする様々な仕組が社内に存在するため、事業責任者や子会社社長は事業に集中することができ、成果を出しやすくなっています。

例えば以下のものがあります。

会社設立　（法務部、経理部のノウハウ）
オフィス　（総務部のノウハウ）
ビジネスアイデア　（ジギョつく、あした会議）
採用　（人事部のノウハウ、キャリチャレ）
経営　（担当役員等のメンターの存在、経営本部の経営管理ノウハウ）
事業提携　（投資育成部門の取引先紹介サポート）
モチベーション　（事業同士の切磋琢磨の仕組）

シリコンバレーのインキュベーションオフィスを見て、同様の仕組を創業間もないベンチャー企業が集まるベースキャンプのような形で社外にも提供できたら素晴らしいなと直感し、絶対にやりたいと思いました。そしてどうせやるなら業界にインパクトを与えて流れを作るくらいの規模でやりたいと。

国内外で投資育成事業はサイバーエージェント・ベンチャーズが担当しているのですが、今回は彼らにインキュベーションオフィスの企画をお願いしました。役員2人にはシリコンバレーにも来てもらい、大小いくつものインキュベーションオフィスを見学して研究しました。お陰で素晴らしい環境が準備できたと思います。

インキュベーションオフィスの運営主体はサイバーエージェント・ベンチャーズですし、入居するベンチャー企業はスペースの問題もあり原則として投資先になりますが、オープンな雰囲気で他のベンチャーキャピタルやベンチャー企業等、皆さんに出入りしてもらって、入居しているベンチャー企業が成長していってもらえればと思っています。将来的にはもっと大きな規模にして、シリコンバレーに負けないようなベンチャー企業が成功する仕組を日本に根付かせるつもりで頑張ります！

真剣味のある提案

最近、スマートフォンやfacebook向けのサービス開発を強化していることもあり、企画書の社内プレゼンを見る機会が多い。会社全体でも経営陣自ら企画会議に参加する機会が増えている。最初の段階での企画チェックが成果に及ぼす影響が大きいからだ。

ところが、起案者によって、真剣味を感じる場合と、そうでない場合に大別されることが多い。そして真剣味は成果に大きな影響を及ぼす。

今日もある会議で、ベテラン社員からサービス改善のプレゼンを受けたが、真剣味を感じない内容だったので、指摘するとともに理由を説明した。

最大の理由は、企画内容が、「自分が実際にやる前提で決断した提案」になっていないということである。つまり真剣味が足りないということだ。

具体的には、

①A案、B案、C案ありますが、いかがでしょうか？

的に、やたら選択肢や例が多くて、自分が意思決定（決断）から逃げていてどれがベストなのか自らの意見が曖昧で上司に判断を仰ぐ形になっている。まるでコンサルタントとして外部に提案しているようだったり、本人の提案という気がしない。

②具体的な詰めが甘い

実際に実行するとなると、ここまでは最低でも具体的に詰めておかないと後で困るでしょうという中途半端な内容。肝となる部分が曖昧な画面サンプルやKPIを持ち出していたら要注意。具体的なことを突っ込むと回答が曖昧で、自分が実際にやるという当事者意識が低くなってしまっている。

いずれの場合も、私の経験上、これで企画OKにすると、実際に実行に移したらなかなか進まなかったり、成果物が全然ダメなものになるケースが多い。根本的に肝心な部分を最初の段階で詰め切らないままスタートしてしまったので、責任者が途中でぶれたり、メンバーが本質を理解しないまま進めて全然違うもの出来上がる。結果として成果があがらない。

もちろん、ラフな案やブレスト的な会議が必要な場合もあるし、とりあえず実行に移して走りながら考えるというやり方もあるので、一概に否定する訳ではないが、

「自分が実際にやる前提で決断」

した真剣味のある提案や意見の方が、より成果に近づくと思う。

今日のジギョつく決勝プレゼンもそんなことを思いながら米国から聞いていました。

以上、自戒の念も込めて、備忘録として。