残業削減コンサルタントの下山純生です。
ＧＷ前半に、ＮＨＫで軽井沢スキーバス事故の検証番組をやっていました。
事故の原因としては、バス会社の運行管理責任によるものですが、その杜撰さがあまりにも売上優先の自社都合過ぎて、お客様無視の状況になっていることに言葉を失ってしまいます。
バス会社のイーエスピーは元々中古車販売からスタートした会社で、バブル景気の頃は売上が１００億円近くに達するものの、景気低迷により売上が下がり負債を抱えるようになり、バス事業に参入するようになります。
通常のバス会社であれば、まず運転手を雇用し訓練を施し、バスを購入し、仕事を受注する。
ところがイーエスピーは、先に仕事を受注し、慌ててバスと運転手を用意する。
その場しのぎの対応により、バスは欠陥品にもかかわらず安値で購入、運転手も適性に合わない・体力の衰えのある高齢者を雇ってバスを運転させてしまう。
余談ですが、社内の業務体制が整うより先に仕事を取ってきてしまう、というのは他の会社にも見られることですね。
Amazonでは「２４時間以内に配送」を物流体制が確立していない状況で宣言してしまう。
ヤマト運輸はその条件（Amazonの仕事）にドライバーがまだ未手配のうちに飛びついてしまう。
結果、ヤマト運輸はドライバー不足＆残業超過に陥り、ブラック企業と化す。
Amazonも物流（ピッキング・配送）部門がオーバーワークとなりブラック企業と化す。
ＬＣＣも、発着便の増便に比例してパイロットやＣＡが増えている訳でもない。
むしろ、パイロット不足で業界全体の運転技術の低下が懸念されています。
この流れでは近い将来、日本でも飛行機事故が起きそうな予感がします。
日本企業が提供する商品・サービスは世界的にみても高品質・安価なものです。
その水準を保つための代償となるコストは、大企業から中小零細企業が、発注元から請負先が、社長から末端社員が負担することになります。賃金という形で。
そして、そのコストの負担が大きく社員が抱えきれない場合、最終的には消費者である顧客に降りかかってきます。
事故だけでなく、食品偽装、欠陥品（リコール製品）など。
このような事件が発生する会社は、顧客不在で利益のことしか見えていません。
このような会社の行き着く先は、顧客に何らかの被害が出て、損害賠償や社会的・刑事的責任を負い業務継続が不可能になります。
儲けるつもりで始めた事業が顧客に迷惑をかけて倒産してしまうのは本末転倒です。
杜撰な経営をしている会社は社会的に制裁を受けるのは当然のことですが、この事件のキースツアーのように、仕事の発注元も結果的に責任を負うことになります。
キースツアーも、イーエスピーに安価な発注をしなければ、運転手がコース変更をすることはなかったでしょう。
とはいえイーエスピーも同業他社と比べて高価格のツアーを企画してもお客が集まらないので結果的に法定を下回る金額で発注せざるを得なかったのも想像に難くありません。
つまり、業界的に供給過多の状態であり、価格競争でしか生き残れない業界ということです。
一方で政府は「東京五輪に向けた観光立国日本」「デフレ脱却」を謳っていますが、規制緩和が目標と逆の方向に作用しています。
新自由主義の考え方で言えば、規制緩和をすることで既得権益を排除し、競争力を高めることで会社が淘汰され、質の悪い会社が倒産し、良質な商品・サービスを提供する会社が生き残ることになりますが、その過程においてこのような事故の犠牲が必ず生まれてしまいます。
また、会社間競争で勝ち抜くためには「高サービス低価格」になることは必至で、新自由主義の政策が続いた状態でデフレを脱却することはできません。
最近「アベノミクスは失敗ではなかったのか？」と言われていますが、小泉元首相が手掛けた政策の負の遺産がアベノミクス（の金融政策）程度では解消しなかったからではないかと思います。
何か事故や事件が起きると再発防止を検討する話し合いが持たれますが、今回の事故でも法律違反の受発注から始まっているので同様の事故が再発する確率は高いです。
デフレ脱却もそうですが、行き過ぎた新自由主義の負の遺産を取り除く政策の見直しを行わない限り小手先の対応では現状を打破できないでしょう。
残業削減コンサルタントの下山純生です。
業務改善系コンサル会社で言われている残業対策は、だいたい↓のような感じです。
日本能率協会の「残業の９タイプ」では、残業する社員をタイプ別に紹介していますが、
http://jmar-im.com/organization/work_life_balance/
ご覧のように、９タイプとも「一般社員が悪」のように書かれています。
このタイプの中に「サービス残業」がないのが不思議なのですが。
残業する社員が全てこの９タイプに当てはまるのなら、モラルや能力の低い社員ばかりということになります。
比率で言えば、この９タイプよりもサービス残業をしている社員が一番多いのではないでしょうか。
残業発生の根本原因は何といっても「経営者、管理職の力量不足」に尽きます。
例えば人手不足の場合は、看護師・建設業などの特殊免許・資格が必要な業務以外は、業務に対して求人が集まらず、現場がブラック化します。
求人しても集まらない、または求人できないのは給料が安いからでしょう。
給料が安いということは、それだけの利益率を出せていないからであって、労働者が魅力を感じる給料を支給できる会社であれば、人手不足は起きないはずです。
※魅力のある給料を出している会社はほとんどないのが悲しい現実ですが
この「残業の９タイプ」のいずれも、社長が事業計画を見直して売上を伸ばす（or利益率を上げる）か、管理職が部下のタスク管理をきちんと行っていれば解消するものばかりです。
確かにここで挙げられた９タイプの社員は存在します。
でも、そんな社員を叱っている管理職や社長は自ら改善することは何もないでしょうか？
私がプロジェクトリーダーだった頃、プロジェクトマネジャーに「もう少し残業してくれよ」と言われたことがあります。
私は早帰り派だったので、一日やるべきことを終えると周りを気にせず帰っていたのですが、このマネジャーはまさに”ダラダラ残業派”でした。
社員の残業を見直すのは、社員のせいばかりにしないで、まず上司から行ってもらいたいものです。
業務改善系コンサル会社で言われている残業対策は、だいたい↓のような感じです。
日本能率協会の「残業の９タイプ」では、残業する社員をタイプ別に紹介していますが、
http://jmar-im.com/organization/work_life_balance/
ご覧のように、９タイプとも「一般社員が悪」のように書かれています。
このタイプの中に「サービス残業」がないのが不思議なのですが。
残業する社員が全てこの９タイプに当てはまるのなら、モラルや能力の低い社員ばかりということになります。
比率で言えば、この９タイプよりもサービス残業をしている社員が一番多いのではないでしょうか。
残業発生の根本原因は何といっても「経営者、管理職の力量不足」に尽きます。
例えば人手不足の場合は、看護師・建設業などの特殊免許・資格が必要な業務以外は、業務に対して求人が集まらず、現場がブラック化します。
求人しても集まらない、または求人できないのは給料が安いからでしょう。
給料が安いということは、それだけの利益率を出せていないからであって、労働者が魅力を感じる給料を支給できる会社であれば、人手不足は起きないはずです。
※魅力のある給料を出している会社はほとんどないのが悲しい現実ですが
この「残業の９タイプ」のいずれも、社長が事業計画を見直して売上を伸ばす（or利益率を上げる）か、管理職が部下のタスク管理をきちんと行っていれば解消するものばかりです。
確かにここで挙げられた９タイプの社員は存在します。
でも、そんな社員を叱っている管理職や社長は自ら改善することは何もないでしょうか？
私がプロジェクトリーダーだった頃、プロジェクトマネジャーに「もう少し残業してくれよ」と言われたことがあります。
私は早帰り派だったので、一日やるべきことを終えると周りを気にせず帰っていたのですが、このマネジャーはまさに”ダラダラ残業派”でした。
社員の残業を見直すのは、社員のせいばかりにしないで、まず上司から行ってもらいたいものです。
残業削減コンサルタントの下山純生です。
某大手企業で、部下のタスクを管理していなかったことで部下が不正を働き、会社に損害を与える事件が発生しました。
このようなコンプライアンスに絡むヒューマンエラーも問題ですが、往々にして管理職は部下及び自部署のタスクを把握していることが少ないです。
管理職が何を見ているかというと、売上などの数字や人（部下）の動き。
タスクに関しては、毎週の進捗会議での報告を聞くばかり。
進捗会議では、部下の進捗状況を聞いてもタスクをどのように処理しているか、各作業についてどのくらいの作業時間をかけているかなど細かい分析を行わないため、進捗が遅れている場合「残業してカバーしろ」と注意することくらいしかできません。
工数管理（＝タスクあたりの平均作業時間を見積もり、その時間通りに作業が行われているかを管理する）をしていれば、進捗が遅れている部下に対し、素早く問題点を見つけ出し、改善策を提案できるようになります。
工数管理は建設業やＩＴ業界のプロジェクト管理で当たり前のように使われておりますが、他の業界についてはまだまだ浸透していません。
工数管理は生産性向上だけでなく、冒頭のコンプライアンスにも役立ちますので、営業のようなプロジェクト制でない業務においても有効です。
例えば、１日に客先を５件訪問する予定の場合、１件当たりの所要時間をタイムスケジュール表に記入し、管理職が部下のタイムスケジュール表をチェックするようにすれば、外出時のサボリや不必要な客先での滞在時間が明確になります。
ですので、営業にＧＰＳを持たせるようなことをしなくても、管理職が部下の行動をマネジメントできるようになります。
要は、外勤でも内勤でも、人を見ていると部下が何をしているかわからないので、タスクを管理するようにすれば、タスクがどのように動いているかが見えてくるようになります。
このタスクの（工数）管理は、一見どの会社でも既に実践されているように思われますが意外とできていない会社が多いです。
某大手企業で、部下のタスクを管理していなかったことで部下が不正を働き、会社に損害を与える事件が発生しました。
このようなコンプライアンスに絡むヒューマンエラーも問題ですが、往々にして管理職は部下及び自部署のタスクを把握していることが少ないです。
管理職が何を見ているかというと、売上などの数字や人（部下）の動き。
タスクに関しては、毎週の進捗会議での報告を聞くばかり。
進捗会議では、部下の進捗状況を聞いてもタスクをどのように処理しているか、各作業についてどのくらいの作業時間をかけているかなど細かい分析を行わないため、進捗が遅れている場合「残業してカバーしろ」と注意することくらいしかできません。
工数管理（＝タスクあたりの平均作業時間を見積もり、その時間通りに作業が行われているかを管理する）をしていれば、進捗が遅れている部下に対し、素早く問題点を見つけ出し、改善策を提案できるようになります。
工数管理は建設業やＩＴ業界のプロジェクト管理で当たり前のように使われておりますが、他の業界についてはまだまだ浸透していません。
工数管理は生産性向上だけでなく、冒頭のコンプライアンスにも役立ちますので、営業のようなプロジェクト制でない業務においても有効です。
例えば、１日に客先を５件訪問する予定の場合、１件当たりの所要時間をタイムスケジュール表に記入し、管理職が部下のタイムスケジュール表をチェックするようにすれば、外出時のサボリや不必要な客先での滞在時間が明確になります。
ですので、営業にＧＰＳを持たせるようなことをしなくても、管理職が部下の行動をマネジメントできるようになります。
要は、外勤でも内勤でも、人を見ていると部下が何をしているかわからないので、タスクを管理するようにすれば、タスクがどのように動いているかが見えてくるようになります。
このタスクの（工数）管理は、一見どの会社でも既に実践されているように思われますが意外とできていない会社が多いです。