一次受け会社、そのグループ会社。
その下に具体的なもの作りを行う
３つのパートナー会社。
一次受け会社のいわゆるプロジェクト
リーダーがパートナー会社の各リーダーと
話をする機会もそれほど少なくなく、
階層化されているとはいえ近い関係では
ある。
そういう状態でも意思疎通がうまく
いかなかったり、関心事に温度差が
生まれたりする。
ともかく同時にかなり多くの案件が
走り、自分の従事する案件以外に
目が行き届きにくい状況だ。
しかも、開発現場を仕切るはずの
グループ会社は、現在サーバー更改という
案件につきっきりの状態だ。
ちなみにその案件について、
パートナー会社は更改後の確認くらいしか
タッチしない。
そんな中、大規模10月リリース案件を
進めていく上でパートナー会社間のコミュニ
ケーションがどうのとかとか言われても、あc
「うまくやってくれよ。。」
くらいの温度感かもしれない。
こういうとき、他の人だったら
どうするだろう？
自分が１パートナー会社のリーダー
という立場であったとして。。
開発現場でどのような事柄がおこっており
どういった原因が考えられるかを考察し
それについての具体的対策を講じてもらうよう
進言書を作成し提出までした。
しかし、進言書のたぐいに書かれた考察は
もう一歩足りないところがある。
進言書では問題が起きている原因が
- 組織的意思決定フローが存在していない
- ある物事についてその経緯を辿っての
原因追及がされていない
- 非協調的なパートナー会社のメンバー
をコントロールできていない
というところにあると書いたが、
もう少し言うと
- そもそもパートナー会社の○○課長と
昔からいて実質を仕切っている△△氏との
意思疎通がとれていないじゃないか
- 昔からいるパートナー会社のリーダーは
問題がおきたとき一切その話し合いに
参加してこないじゃないか
- パートナー会社の実質を仕切るリーダーが
これまた昔からいる人間で、どうみても
△△氏と癒着してることにより、
タバコ部屋の二人の会話で意思決定が
行われてるじゃないか
- そして、プロジェクトリーダーはこのような
ことについて責任をパートナー会社に
押し付けるだけで具体的に関与しようとは
してこない。。おそらく。
というところにある。
結局キーマンとしての位置にある人間の
思考や行動が問題なのだ。
最初から思っていた事だが、原因となっている
組織や人間に進言書を提出したところで
解決にはならないのかもしれない。
そうはいってもまず、騒ぐ事から始めないと
いけないだろう。
そしてひと騒ぎしても反応がないとき、
どう行動するか。。？
いろいろと考えてくれるであろう
プロジェクトリーダーの上司にあたる人
に相談しようか。。おそらくこれは、
統括部長に進言するより効果的な結果と
なるか、何かいいアドバイスがもらえる
かもしれない。なにせ統括部長は二言目
には「現場はすべてプロジェクト
リーダーにまかせてあるんで。。」と
発する人だから。
だからといってこれらの先輩達が
毎日現場に来て監督してくれる訳でも
ないし、いきなりの首切りをする訳でも
ないだろう。
となると答えは、
「現場を仕切る○○課長をなんとか動かす」
ということになる。
一番良識をもってそうなグループ会社の
人間は、過去プロジェクトリーダーから
位置をおろされたことを深く根に持ち
決して表に出てこようとしないが、
この人もなんとか表に出てきてほしいものだ。
・・こんな事をしているとますます
チームメンバーの成果物をレビューする
時間がなくなるなあ。。
設計をする際の切り口・ドキュメンの残し方、
作業を行うときの手順、考え方、チェックの
徹底などを早急にすりこむ必要がある。