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以前に、戦略計画学派と創発戦略学派についてコラムを書いたと思いますが、
今回は、ポジショニング・ビューとリソース・ベースト・ビューについて書きたいと思います。
この２つの違いは分かりますか？
まず、ポジショニング・ビューとは、環境の機会と脅威を中心として戦略を考える思考法であり、リソース・ベースト・ビューとは、自社の強みと弱み(経営資源)を中心として経営戦略を考える思考法です。
ポジショニング・ビューとは、文字通り「ポジション」をどこに置くかが重要であり、空間的な立地、人の中に占める心理的な立地、競争市場・取引関係などにおける立場・地位なども含まれる。そして、このポジションをどこに置くかで利益が出やすいか否かを考えていく考えです。
この代表的な考えが、ポーターのファイブフォース分析ですね。
このファイブフォース分析は、５つのカテゴリーに分類され、①既存企業の対抗度、②新規参入の脅威、③買い手の交渉力、④売り手の交渉力、⑤代替品の脅威、に分類される。
これらの５つの競争要因が厳しくなればなるほど業界の利益ポテンシャルが低下し、有利に立てれば利益ポテンシャルが高まるのです。
但し、注意する点として、このファイブフォース分析は成熟産業の分析には向いているが、成長産業には向いていない。なぜなら、成熟産業では業界構造が固定化されているため、対抗度や買い手・売り手の交渉力などが分かり易いが、成長産業では業界構造が固定していない場合もあり、うまく効かない可能性があります。従って、この分析手法は流動的な成長期ではなく、業界の集中度などがある程度固定化された成熟期に高い分析力を発揮する手法なのです。
リソース・ベースト・ビューとは、目に見えない、コアコンピタンスを武器として、長期にわたって競争に打ち勝ち、利益を上げていく考え方です。
ポジショニング・ビューでは、商品・サービスが衰退すれば、その事業を売却したり、撤退すれば、その都度高い利益率を得るかもしれない。しかし、そのような経営を続けていると、その事業を背後で支えている技術力やマーケティング力、オペレーション力のノウハウなどは消失してしまう。それらのコアコンピタンスが残っていれば、それを基礎にして、新しい業界を切り開けるかもしれないのです。その部分に注目したのがリソース・ベースト・ビューの考えです。
このポジショニング・ビューとリソース・ベースト・ビューは、ＳＷＯＴ分析のように環境の機会・脅威、自社の強み・弱みのように本来、一緒に考えるべきところ、戦略論では環境の機会・脅威の分析が発達したため、その反動でリソース・ベースト・ビューの考えが発達していったという流れがあるようです。
これらの考え方を勉強するときは、これらの考え方ができた時点の背景も一緒に考えることにより、業界構造が安定しているときはファイブ・フォース分析が力を発揮するのが分かりますね。逆に成長期のような業界構造がまだ流動的な時は、他の分析法を使うと良いかもしれませんね。