第２９話【シン組織変革の教科書】
組織変革の人材育成
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なぜ研修予算をかけても組織変革リーダーが育たないのか
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いつもお読みいただき有難うございます。
組織変革コンサルタント
経営戦略コンサルタント
の渡邉ひとしです。
人材育成に年間数百万円を投じながら
組織が一向に変わらない企業が増えています。
研修後も現場は旧態依然で
改革は掛け声だけに終わります。
その原因は
管理職を組織変革リーダーと勘違いし
外部研修会社の既製プログラムに
依存している点にあります。
解決策は
・経営理解力
・巻き込み力
・実験推進力
・報告力
の4つを基準に人材を選抜し
自社の経営課題を題材にした
6ヶ月プログラムを独自設計する方法です。
なぜ有効なのでしょうか。
それは座学では
行動が変わらないからです。
現場での小規模な実験と
振り返りを繰り返せば
失敗から学ぶ実践力が身につきます。
今回は変革リーダー選定の
典型的な失敗パターンを指摘し
6ヶ月プログラムの
具体的な設計手順を解説します。
＊写真はイメージです
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なぜ優秀な管理職が組織変革プロジェクトを潰すのか
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経営者の多くが犯す過ちがあります。
売上達成で評価された営業部長や
効率化で実績を上げた工場長を
変革リーダーに据える選択です。
彼なら間違いないという
根拠のない期待で決めてしまいます。
しかし
管理職として優秀な人材ほど
変革には向きません。
なぜなら彼らは長年
既存ルールを守り
ミスを減らし
安定運用する訓練を受けてきました。
新しい提案が出れば
「リスクが高い」
「時期尚早」
と潰す習慣が身についています。
製造業のA社では部長クラス5名で
変革チームを組成しました。
初回の会議では
威勢よく改革案が出ました。
しかし3ヶ月後
すべての案件が
現場の混乱を避けるため
という理由で凍結されました。
では誰を選ぶべきでしょうか。
4つの力で判断します。
まず経営理解力です。
在庫が資金を圧迫していると聞いて
自部門でどう改善するか
具体案を出せる人材を選びます。
次に巻き込み力です。
ベテラン社員の抵抗に対し否定せず
対話で協力を引き出す能力です。
3つ目は実験推進力です。
完璧な計画を追求せず
まず小さく試す行動特性です。
最後に報告力です。
進捗を数値で示し
経営層に伝える技術です。
これらは役職では測れません。
組織変革プロジェクト候補者募集
と社内公募し
応募者の意欲と適性を
面接で見極める方法が確実です。
年齢や役職にとらわれず
4つの力を持つ人材を選んでください。
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外部研修では変わらない理由と6ヶ月実践プログラムの設計法
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「リーダーシップ研修」
「組織変革マネジメント講座」
外部研修会社のメニューは魅力的に見えます。
しかし
中小企業には効果が薄いようです。
その理由は明快です。
汎用的な理論を教えるだけで
自社の具体的な課題解決に
つながらないからです。
推奨するのは
自社課題を軸にした
6ヶ月実践プログラムです。
月1回の集合学習と
現場実験を組み合わせます。
初月は現状分析から始めます。
・在庫回転率
・納期遵守率
・粗利率
など数値で課題を可視化します。
参加者全員で
問題の根本原因を探ります。
2ヶ月目はテーマ設定です。
各自が取り組む改善テーマを決め
「在庫回転を1.2倍にする」
など測定可能な目標を立てます。
3ヶ月目は
巻き込み技術の習得です。
ロールプレイで
反対派への対応を練習します。
「今までのやり方が良い」
という声に感情的にならず
建設的な議論に導く練習です。
4ヶ月目から実験開始です。
A班だけで新ルールを試すなど
限定的に実施します。
失敗を前提に学習ポイントを
事前に決めておきます。
5ヶ月目は振り返りと改善です。
失敗事例を全員で分析し
次の打ち手を考えます。
一人の失敗が
全員の学びになる仕組みです。
6ヶ月目は成果発表です。
数値改善を全社に示し
次期計画を立案します。
このプログラム成功の鍵は
経営陣の本気度です。
社長がキックオフで
「失敗の責任は私が取る 思い切ってやれ」
と宣言する必要があります。
建設資材卸売業のB社では
若手主任6名で実施しました。
在庫滞留が経営課題でしたが各自が
発注ルール改善の実験を進めました。
営業の反発もありましたが
対話を重ねて協力を得ました。
その結果
6ヶ月で在庫回転率が1.3倍に改善し
資金繰りが楽になりました。
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今日のまとめ
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組織変革が進まない真因は
管理職を変革リーダーと混同し
外部研修に
丸投げする安易な姿勢にあります。
4つの力を基準に公募で人材を選び
自社課題を軸にした
6ヶ月プログラムを設計すれば
確実に成果が出ます。
重要なのは座学ではなく
現場実験を中心に据える点です。
小さな失敗を許容し
そこから学ぶ環境を作れば
その候補者は
実践的なリーダーに育ちます。
今すぐ4つの力の定義を作り
候補者3名をリストアップしてください。
来月から始めれば
半年後には組織が動き始めます。
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次回の予告
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＊次回の発行は 12月12日金曜日の予定です。
次回は
第３０話『建設業界の安全管理 体制強化プロジェクト』
次回もどうぞ宜しくお願いいたします。
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経営者の方は
自社の全体像を把握しているつもりでも
心理的バイアスや
無意識の防衛機制により
問題の本質や自分の意思決定の癖に
気づけない事柄が多々あります。
脳科学的にも自己認知には限界があり
感情や習慣に支配された判断を
客観的に見直すことは困難です。
経営コンサルタントは
外部の視点から構造的に現状を分析し
経営者ご本人では
見落としがちな課題を可視化します。
だからこそ
冷静で第三者的な知見を持つ
コンサルタントの存在が
経営判断の質を高め
組織を持続的に成長させる上で
不可欠なのです。
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＜令和元年度迄＞
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＜著書＞
『ビジネスモデル虎の巻！』 （2019年）
『恩師から受けた薫陶と恩送り（仮）』
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