こんにちは。
渡邉ひとしです。
第２６５話のテーマは
『地域店舗チェーンのグループ化』です。
（ブログ＝月水金の平日投稿です）
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メガネ屋さんはメガネ売りではない
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２０代の頃は視力にとくに問題はなく
１.５から１.２に視力が低下した程度でした。
３０代に入ってから視力が落ちていき
とうとうメガネのお世話になりましたが
＜キクチメガネ＞と＜メガネの和光＞が
クライアント（得意先）であったため
両社でメガネを購入していました。
両者の店舗でメガネを購入すると
店の方針が明らかに違うことに気付きます。
その違いを列記するつもりはありませんが
あえて経営の視点でいうと……
両者の経営戦略が
店舗運営から店員の接客にまで
影響していることがわかります。
これらの店舗や店員から受ける
目に見えない独特の雰囲気で
来店客は「また来よう」とか
「他の店に変えよう」と
決めていることがわかります。
そして
メガネ屋さんはメガネ売り場でありながら
「接客業」であることを感じていました。
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＜メガネスーパー＞のビジネスモデル
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ホームページで確認すると
１９８０年が＜メガネスーパー＞の
創業とされていますが
それ以前に
＜ニュー湘南眼鏡＞と＜メガネスーパー＞
の２社の有限会社が存在していました。
その２社が合併して株式会社化し
＜メガネスーパー＞が誕生しています。
低価格帯に抑えた営業戦略で
全国の主要都市に販売チェーン店を
展開していましたが
＜Zoff＞や＜JINS＞などの
低価格販売店の進出により業績が低迷。
２０１１年から２０１３年の３期連続で
債務超過に陥っていました。
２０１２年に
創業家出身の役員が退任して
＜アドバンテッジ パートナーズ＞などの
投資ファンドにより経営再建を図ります。
中高年の客層にターゲットを絞って
低価格競争から離脱する戦略に変えました。
２０１４年に
レンズ代込みで価格を表示する
販売手法をやめて別料金体系に改めました。
２０１５年には
視力などの検査を有料に変えました。
「アイケア」の商品・サービスを強化して
客単価を引き上げて
高収益体質の企業への転換を目指しました。
顧客に合った眼鏡を提案することで
固定客を増やしていく狙いです。
それらの結果として２０１６年４月期には
９期ぶりの営業黒字に転換しました。
２０１６年１２月に
ウエアラブル端末の「ｂ.ｇ.」を
発売すると発表しました。
眼鏡レンズの下部に小型画面を付けて
マニュアルや地図などが表示できます。
倉庫や工場などで作業が効率化できる
新型眼鏡として企業向けに売り込みます。
最近は働き手が不足しているため
生産性を高めるツールとして提案します。
アプリ開発会社と組むことで
導入企業に合わせたソフトを提供します。
同年１２月に
富山県を地盤とする眼鏡店チェーンの
＜メガネハウス＞の買収を発表しました。
屋号や店舗網は維持したままで
販売促進のノウハウを生かしていきます。
＜メガネハウス＞は富山県に２２店舗を持つ
地域の有力チェーンですが
＜メガネスーパー＞は１店舗しかないため
相互に補完していきます。
＜メガネスーパー＞はケア体制を充実させた
「アイケア重視のサービス型店舗モデル」
を積極的に推進しています。
地域の眼鏡チェーンには
屋号や店舗網を残したまま
事業承継や連携で相乗効果を発揮する
取り組みを進めていく狙いです。
メガネ小売店は
国内事業所数では２万を超えていて
地域ごとに有力なチェーン店が
存在するとしているため
他地域の眼鏡チェーン店にも
連携を促進していく方針です。
さらに今後は
宝飾品などの買い取りサービスを
２０１９年までに全店に広げていきます。
金やプラチナを含む指輪などを買い取り
その買い取り金で眼鏡の購入を提案します。
２０１７年５月に
メガネ型ウエアラブル端末「ｂ.ｇ.」の
販売拡大に向けて子会社を設立しました。
企業向け事業の販売拡大のため
子会社＜エンハンラボ＞を設立しました。
２０１７年６月には
＜ビジョナリーホールディングス＞を
１１月に設立すると発表しました。
この持ち株会社の設立は
同業他社の買収や連携を進めていき
事業基盤を強化していく狙いです。
２０１７年７月に
仮想通貨「ビットコイン」の支払いに
対応できるようにすると発表しました。
これは訪日外国人向けの
利便性を高めることが狙いです。
２０１７年９月には
＜東京メガネ＞が出資して
ウエアラブル事業で協力していきます。
同事業の子会社＜エンハンラボ＞に
＜東京メガネ＞の白山聡一社長が
取締役として就任します。
国内の眼鏡市場が伸び悩んでいるため
成長が見込まれるウエアラブル製品を
共同開発して資源などを生かす狙いです。
２０１７年１１月に
＜ビジョナリーHD＞を設立して
持ち株会社化したと発表しました。
メガネ店は地方のオーナー企業が多く
収益が落ち込む店舗も多いため
Ｍ＆Ａによってグループ化するのが
持ち株会社化の大きな狙いです。
屋号も変えずに抵抗感をなくすことで
連携などによる事業拡大を進めやすくします。
２０２０年４月期には
売上高１８０億円（１７年）を２５６億円に
営業利益率を１６％する目標を掲げました。
２０１３年に投資ファンドから派遣された
星崎尚彦社長が取り組む数々の施策で
既存店の売上高は２４カ月連続で
前年を上回る結果を出しています。
これからＭ＆Ａによるグループ化が
どこまでの規模に拡大するか？
その拡大したグループ店舗を
どのように企業統治していくか？
これら経営戦略の立案によって
今後のビジネスモデルは大きく変わります。
（次回ブログ＝５月１１日金曜投稿です）
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このことから何を学べるでしょうか？
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Ｍ＆Ａを進める企業は……
グループ化した店舗などの規模によって
ビジネスモデルに違いが出てくる。
それぞれ企業文化の違う企業が
グループ化したのちに起こりうる
コンプライアンス（法令遵守）の問題などを
コンセンサス（合意形成）を得て
地域ごとに取りまとめていく
コーポレートガバナンス（企業統治）が
ホールディングス（持ち株会社）に
最終的に求められる課題になる。
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