医薬品メーカーの今後の方向性

世界の医薬品市場は約133兆円(2018年)であり、そのうち日本市場は約9.5兆円と7.2%を占めている。しかし2014年から2018年の年平均成長率は+1.0%と、他の主要市場の成長率に比べて小さな伸び率となっている。

■2014-2018年 年平均成長率

米国    +7.2%
欧州5カ国    +4.6%
中国    +7.6%
日本    +1.0%
ソース：The Global Use of Medicine in 2019 and Outlook to 2023

これは日本の超高齢化社会に向けた、社会保障費抑制に伴う薬価抑制策かダイレクトに反映された結果であると考えている。この市場データから、日本の医薬品メーカーは日本市場に新規開発医薬品を投入しても、投資回収できない可能性が出てきている。

一般的な新薬の開発には、開発期間9～16年、開発費用は数百から1,000億円超かかると言われている。しかも、開発の成功確率は約1/25,000と非常に小さなものであり、せっかく成功した新薬により投資回収して大きく利益を稼がなければならないのは当然のことである。

となると、欧米の大きな市場で、かつ薬価が高く取れる市場での開発を優先するのは当然のことである。つまりこの流れは、日本が社会保障費の高騰を避けるために薬価を抑制することで、日本市場での新規医薬品の導入を遅らせる要因となり、結果的に日本国民が新規の素晴らしい薬品を使える時期が、数年単位で遅れていくということである。

日系医薬品会社の新規開発医薬品が、厚労省の施策によって、日本国民にすぐに届かないとは、なんとも皮肉なものである。

このような、薬価が高く取れない市場背景の中、医薬品メーカーも今後のビジネスのあり方を模索する必要がでてきた。この点においては、IoT、AIなどのテクノロジーが進展していることから、これらの技術をヘルスケアに活用したヘルステックの開発が盛んである。

今後の医薬品メーカーは、治療に資する医薬品の提供のみならず、疾患別の予防・治療・予後管理といった疾患治療のトータルソリューションを提供し、1人の健常者・患者をシームレスでケアしていく時代になっていくだろう。逆に、そのトータルソリューションを提供できなければ、医薬品企業を持続的に成長させるのは難しい時代になってきたともいえる。

自社において、このトータルソリューションのサービスの開発に貢献していきたいと考えている。

ファイナンス責任者との面談

ファイナンス責任者との面談により、現状の自社の経営課題について面談・協議を行った。

私からは売上を最大にし経費を最小にするための手段として、ファイナンス部門には特に、経費を最小にするマネージメントを強化して欲しいと要望した。

するとそのファイナンス責任者からは、現状では各部門別の経費の予算が作成されておらず、コントロールできる状態にない、ということを申し訳なさそうに報告してくれた。

正直、「まさか、、」である。

これがベトナムの会社の現状・実情か、と気が遠くなりそうだったが、よい課題が見つかったと気を取り直して、すぐに各部門別の経費予算の月ベースの計画を指示した。

今までの経費管理は、本当に実績のみの管理であり、ノーコントロールの状況だった。

計画と実績の予実管理があってこその経費のコントロールができると考えており、経費を最小にする取組の第一歩である。

まずは一度経費計画を作ってもらい、各部門と協議そして実績を管理しながら経費のコントロールを進めていく。

日々会社について改善するべきことだらけで、非常にビックリするというか、やりがいがありすぎるが、日々できることを着実に進めていきたい。

当たり前のことを当たり前にできる会社に、それをまずは目指したい。

社員との個別インタビュー

社長として赴任して最初にやったことは、社内の現状の課題把握である。

それは社長の立場から表面上見えるもの、財務諸表を見てから確認できるものなど多々あるが、やはり社員個人個人の課題意識、そして困っていることを直接聞き出すことが有効だと考えている。

もちろん、その中には個人的な不満もあるだろうが、インタビューの中から会社の本当の改善につながる課題を見出すことが重要だと考えてのことだ。

また、インタビューの過程で、個々のマネージャー等の社員の能力やキャラクターも見いだせると考えていたし、この過程で自分の考えも直接伝えることができる貴重な機会になるとも考えた。

インタビューの内容については、アンケートを準備して、事前回答してもらってからインタビューに望んだ。そのアンケート内容は下記である。

■インタビューの内容

1. 現場の業務を教えてください
2. 現場の業務の中で課題を三つ教えてください
3. 上記の課題の改善アイデアがあれば教えて下さい
4. 会社内で改善すべき事項があれば教えて下さい
5. 個人としての不満、困っていることがあれば教えて下さい
6. 私への要望事項があれば教えて下さい

この内容を事前にアンケート用紙としてメールで配布し事前に回答を得ておいた。

そして、インタビューの前には目を通し、確認ポイントを明確にしてからインタビューに臨んだ。

結果として、これらのインタビューにより社内の早期の現状把握、また色々な役職における社内の見方、仕事への取り組み方が分かり、非常に課題認識には有効であった。

これらから抽出された課題に優先順位をつけて、社員とともに解決していく。

顧客に提供できる価値を自社のバリューチェーンから考えてみる

一般的な企業のバリューチェーンを下記に記載してみる。

研究技術開発⇒製品登録⇒原材料調達⇒製造⇒物流⇒販売

これが一般的なバリューチェーンだとする。

ベトナムでの我が社のバリューチェーンは、日本本社で研究技術開発を行っているために、上記の研究技術開発以降がベトナムでのバリューチェーンである。

製品登録⇒原材料調達⇒製造⇒物流⇒販売

ここで、このバリューチェーンを通じて、顧客に提供できる価値とはなんだろうかと

一般的なフレームワークのQPSで考えてみたい。

Q：　Quality　品質

P：　Price　価格

S：　Service　サービス

我々のビジョンの「お客様第一」を達成するために、お客様に提供している価値が競合とのベンチマーク比較も含めて継続的に評価・改善していくプロセスが大事だと考えている。

【Quality　品質】

Qualityは製品の機能・効果を考えた時には日本の研究開発力に依存してしまうことが一つの課題である。ベトナムのお客様のニーズを考えたマーケットインの発想をもたらすことができればより良いのだが、ベトナムの市場規模を考えた時に日本本社の研究開発費を考慮すると、投資回収性という点で少し提案を躊躇してしまうところだ（現時点では）。

しかし、お客様の課題解決には一番大事な点なので、本社の研究開発部門との継続的な議論を続けていく必要がある。

Qualityのもう一つの視点として、我々の 工場での製造品質・製品品質がある。

この点は設計通りの機能・仕様を満たす製品を、不良品を市場に出さないように、製品品質を担保しながら製造をしていく必要がある。

お客様とのインタビューからは、「我が社の製品は品質が良い」という声を少なからず耳にしているので、この点は過去の社員の努力・貢献に感謝したい。そして、このまま製品品質の良い製品の提供を維持継続、そして改善していく努力が必要だ。

【Price　価格】

我が社のベトナムでの市場競争は、競争入札での販売が約8割、自由価格での販売が約2割と言う内訳である。この状況でQualityを維持しながら、お客様に入札で選んでいただける販売価格を維持しなければならない。

そのためには当然工場での製造原価の低減が必要なのは言うまでもなく、販売管理費の有効利用・そして低減の努力が必要になってくる。

お客様に納得いただける価格を提示しながらも、会社として利益を出していくバランスこそ、経営手腕が問われる点だと考えている。

【Service　サービス】

サービスでは製品の機能・効果が一番の顧客価値とはいえ、我々の営業部門・マーケティング部門の活動と、お客様への製品の提供方法・課題解決の提案方法などによっても、サービスとしての質が変わってくる。

営業・マーケティング部門には、「みなさんは我が社の顔であり代表なのだから、サービス向上をしていこう（実際はもっと具体的に）」と話をしている。

社員一人ひとりの行動の集積指向の集積が、近未来の顧客価値の提供にまた顧客価値の増大につながるはずである。

これらを意識して社員一人ひとりが少しずつでもお客様への提供価値を向上できるよう、細かな KPI を設定し、その成果をモニターし、そして常にポジティブフィードバックをしていくことで、社員も成長し、会社も成長するというサイクルが生まれるのではないかと日々考えて実践している。

日々感じるのは、 MBA で学んだ理論をいかに実践していくか、社員の行動に落とし込んでいくか、ということが非常に重要でありかつ難しく、やりがいがあり、そして楽しいものであると感じている。

大きな成果が出れば、もっともっと楽しくなるはずである。

ビジョン達成に向けた各部門の役割・目標

我々の会社のビジョンは、「お客様第一」と本質的に同じものと先日記載しました。

この「お客様第一」を社員全員で徹底していくことが大事なのですが、

では具体的に各部門でどのように「お客様第一」を達成していくか

具体的に各部門の責任者に考えてもらうようにしました。

工場部門、技術部門、営業部門、経理部門、総務部門、人事部門等がありますが、

各部門の役割の範囲内で何をすれば会社として我々のビジョンを達成できるのか？

社員と話をする中で、

「各部門の目標は立ててきたものの、具体的にビジョンと結びつけて

考えたことがない。」

という責任者が多かったのです。

正直、すぐには私の期待するものはなかなか出てこないと思っていますが、

まずは考えてもらって、意見交換をしてすり合わせしていきたいと考えています。

例えば工場では、「お客様第一」のためには安心安全に使っていただける製品の提供は

もちろんですが、会社として利益を追求するために製造原価をいかに低減するかという取り組みも同時に必要です。

次に技術部門では、既存製品の改良はもとより、お客様に新たな価値を提供するための新製品の開発を並行して行う必要があります。

営業部門では、お客様のニーズに合わせて我々の製品の価値を最大化する提供方法を考え、お客様に提供する必要があります。

また、お客様のニーズも今後の新製品開発のための情報収集をする必要があります。

経理部門では、早くて正確な財務諸表の作成により経営状況の改善につなげる、

また経費及び製造原価の分析・アドバイスを行う、などが考えられます。

総務・人事などは間接部門として直接お客様に接するわけではないものの、

「お客様第一」を達成するための社内の働く環境の整備や、社員の働きがいを高める人事制度の構築、などが上げられると考えています。

これらを各部門の責任者がまずは自分で考えてみて

そして私とのディスカッションにより会社全体の優先順位を考えながら

中期的には何を、今年は何を、というのを決定したいと考えています。

私が一番重視することは、

一人一人の社員の思考様式・行動様式を「お客様第一」に向けて変更すること、です。

ひとりひとりの社員が明確な目標を持って

「今年・今月・今週・今日、目標達成するために何をするべきか？」

を考えながら行動すれば、その一つ一つの改善の集積が「お客様第一」の実践につながり、結果として会社の好業績として反映されるものだと確信しています。

愚直に社員とともに実践していきます。