(気がする、レベルで、詳しく証拠をあげるまでいたりませんが)
様々な事柄が関係しあって、また色々な事案事件となって表出する。
例えば、無理無駄を徹底して排除する、という製造現場では、無駄な
作業や在庫削減は製造部門の責任で行い、余剰人員は人事部門や管理部門が
売上高との比率で減らし、さらに、人件費を減らすべく
派遣法ができれば派遣社員を受け入れ、あるいは業務委託までする。
同時に、社内の(残った)人事評価は、「目標管理」という名目で、
「明文化」はいいのかもしれないが、明文化したところだけが評価の対象であり、
そここそが"達成すべき"゛あり、それ以外は基本的にはおまけ、なってしまう。
・・・・・・
合理化推進を管理部門は自らの目標、部門の目標にすればこそ、数値評価も可能に
なるので、評価しやすいされやすい合理化を進めます。
結果、ノウハウの伝達、知恵・情報の共有、などといった根本的には重要なはずの
事柄はすすまなくても、アウトソーシングや派遣社員の導入はどんどん進む。
社員も部署も内向きに、自分や自部署大事で、卵をとって鶏の首を絞める。
確かに「全体として無駄」なものは、排除すべきではあるが、それは決して
数値化しやすいものからする、ということの理由にはならない。
できるものからする、のは、全体のロードマップ、戦略があって初めて
できることなのだが、全体をも見渡すの業務はどの部署にもないし、だれも
自分の業務とはしない。 数値化しにくいのもあるがく、評価してくれる人がいない。
・・・全体を俯瞰したとして、その一部分にすぎない自部署の評価アップ、業績向上に
どれだけ寄与するのか? と、部署の長に尋ねられたら、答えはない。
様々な事柄が関係しあって、また色々な事案事件となって表出する。
例えば、無理無駄を徹底して排除する、という製造現場では、無駄な
作業や在庫削減は製造部門の責任で行い、余剰人員は人事部門や管理部門が
売上高との比率で減らし、さらに、人件費を減らすべく
派遣法ができれば派遣社員を受け入れ、あるいは業務委託までする。
同時に、社内の(残った)人事評価は、「目標管理」という名目で、
「明文化」はいいのかもしれないが、明文化したところだけが評価の対象であり、
そここそが"達成すべき"゛あり、それ以外は基本的にはおまけ、なってしまう。
・・・・・・
合理化推進を管理部門は自らの目標、部門の目標にすればこそ、数値評価も可能に
なるので、評価しやすいされやすい合理化を進めます。
結果、ノウハウの伝達、知恵・情報の共有、などといった根本的には重要なはずの
事柄はすすまなくても、アウトソーシングや派遣社員の導入はどんどん進む。
社員も部署も内向きに、自分や自部署大事で、卵をとって鶏の首を絞める。
確かに「全体として無駄」なものは、排除すべきではあるが、それは決して
数値化しやすいものからする、ということの理由にはならない。
できるものからする、のは、全体のロードマップ、戦略があって初めて
できることなのだが、全体をも見渡すの業務はどの部署にもないし、だれも
自分の業務とはしない。 数値化しにくいのもあるがく、評価してくれる人がいない。
・・・全体を俯瞰したとして、その一部分にすぎない自部署の評価アップ、業績向上に
どれだけ寄与するのか? と、部署の長に尋ねられたら、答えはない。