最近、「タレントマネジメント」という言葉を良く聞くようになりました。
芸能事務所に所属する「タレントや芸人、アーチスト」のマネジメントではありません。
企業組織や公共団体等で「知的労働」に従事している人たち、謂わば、ナレッジワーカー個々人の能力、知力、経験力、そして人間力を総合的にマネージし、組織の価値創造活動を推進してゆくマネジメント手法の一つです。
日本の社会では、社員に関することは全て「人事部門」の所管、といった思い込みの常識があります。
確かに、採用、研修、評価管理、人事異動支援、社労管理...etc の業務領域は、人事部門の仕事としている組織が一般的かと思います。
然し乍ら、人事部門が、自社で働く人たちの「多重能力」のポートフォリオを的確に把握し、組織の「付加価値創造力」ないし「イノベーション力」を最大化させてゆく人財のマネジメント、つまり「タレントマネジメント」を実践出来ている組織は、まだまだ少ないように思われます。
理系社員は開発や製造部門に配置し、文系社員は管理・業務・営業部門に配属させて、一定期間毎にローテーションさせて経験を積ませる。そして、其々の仕事の業務支援は、女性社員や派遣社員に担わせるスタイルは、日本社会では当たり前の構図です。
また、新卒で採用した人材を配属させてゆくプロセスも、人事部門が、その「人材」に期待する能力や、面接等を通して得た「人となり」の情報から判断して、部門責任者との協議の上配属してゆくスタイルが一般的かと思います。
今回コラムでの私の提言は、
『このようなシステムで、本当に価値創造力や知力と躍動力に満ちた組織をつくり出すことが出来るでしょうか？』
との問題意識。
私が40年近く いくつかの組織で働いてきた経験から申し上げると、こうしたステレオタイプ人事スタイルでは、「人財」の適正な活用は出来ない！と感じています。
では、どうすれば「人財」を統制し、働く人たち一人一人の個性や様々な能力・知力を引き立ててゆく「タレントマネジメント」が出来るのでしょうか。
次回に、タレントマネジメントの「場」つくりについての具体策をお話しします。
-続く-