どうも大江です。
9月29日の営業日で
6期目が終了しました。
毎年期の終わりと年の終わりは長ったらしい
ブログを書くようにしてます。
できるだけ炎上しないレベルで
経営のよい面だけではない
本やビジネススクールでは学べない
しんどい部分を露呈することにより
なにかしら役立てていただければ幸いかなとおもいます。
「以下6期までの感想」
2012年4月営業開始で5年半経過です。
5年以上新興企業が生き残る確率が14.8%といわれているので、
ひとまずは生き残ったのかなとは思います。
今期の成長率は褒められたものではありませんが。
ただご飯を食べる、小金もちになりボチボチやる
などの個人事業主に近い形で5年生き残るのはそれほど難しくなく、
実際の攻めるベンチャー企業の統計でいうと
実際の14.8%よりもたぶん低いと思います。
同時期に立ち上げた起業家の方々も
気づけばかなりの数の人が消えていったのを見ると
この統計もあながち嘘ではないかなと思います。
この6期は会社の売り上げ成長というより
組織の制度作り、伸びる商材事業体に向けてのチーム作り
などの調整に大きく時間とお金をついやした時期だったかなと思います。
目の前の売り上げに即効性がないので中々ひやひやしました。
過去2013年～2016年のCAGRが(平均成長率)123%
だったのもあり、色々整わないまま走り抜けた歪の解消を
一気に整えにかかった時期でもありました。
まさに年商5億30名の壁です。(来期でなんとか突破できるかと)
今の事業をスケールさせるにあたり、
(※スケールとは一気に成長させるというベンチャー用語)
・人、制度、
・モデルの構造再変革、
・テクノロジーとのコラボ
この3つの組み合わせをいかに行うか
また同じフェーズをクリアしてきた先輩方
同じフェーズで苦しんでいる経営者の方
など色々細かい現状をお話し
今後の成長戦略を描くに対して
ご教授をたくさん頂いた年でもありました。
皆さまありがとうございました。
特に先輩方の意見とこの3年で感じたのは
・成長が利益か
・スケールさせるタイミングとは？
の見極めの難しさです。
●ベンチャー企業で年間150%以上の成長を3~4年
つづける企業は必ず歪が訪れ苦しみ
●年間成長が100%～105%成長など利益を残しながらの場合は
経営に味気無さが生まれ、自己の成長も感じられず
従業員に夢を与えられずに苦しみ
この間のバランスの舵取りをいかにとるのかが
非常に難しいと痛感しました。
だいたいの上場企業などを見てると
一定の母体ができたのちは
適度な成長と投資が実感できる伸び率が
120%ほどだと(5年で倍)理解もできますが、
立ち上げ当初5年以内のベンチャーで
この成長率は話にならないので大概は無理をし
歪が生じるのが宿命です。
それほどの成長率の高い産業を見つけるのも大変ですが
それをまた成長させるのはさらに大変。
成長フェーズが見えたのちに
スケールさせるタイミングのかじ取りを間違えると
そのあとの修正する時間が膨大にかかります。
僕自身2015年のスケールを狙ったタイミングで
9か月で200%成長は成功しましたが
中身はぐちゃぐちゃになり
その修正に非常に労力を費やしました。
スケールが半分成功、半分が失敗という感じです。
おかげで忍耐力がさらに身に付きましたが。
「スケールの失敗ポイント」
①お金。資金は最低でも3年分は何があっても大丈夫なくらい用意しておく。
スケール中は思っている3倍お金が減ります。
資金が足りなくなり、事業縮小をせざるおえなくなった
ときの跳ね返りの打撃がものすごく痛く
ケアに2~3年はかかります。
また自分が動かしたことがない金額
1億～3億など調達できてしまうと
大概金銭感覚が苦い、お金がないときより
財布の紐が緩み決済が雑になりお金が大量にでていきます。
僕は1年半しか用意していなかったので
スケールの1年後半は現金が2~3か月分生き残るしかなくなり、
死にそうになりました。
このときは3年分も資金調達できるスキルがなかったので
非常に悔しい思いをしました。
②人材採用が甘くなり、
組織統制がうまくいかなくなる
少人数性のときより、利益が減る、
理念に合わない人が入り大量離職が発生する。
20人超えると評価制度の話、
残業の話、福利厚生の話など、
いままで整えてなかった部分が一気に経営側に
求められるのでそれを社長一人でこなすのには
中々労力がとられます。
スケール中は一人人間関係が解決したら
3人が発生するような状態がありました。
③事業の成長性と販管費の増強のギャップ
経営者がおもっている以上の成長が見込めず
販管費増強のギャップで大赤字の数か月つづき、悲壮感がただよい
従業員離職が多発し、経営者の精神が苦しい時期がづづく。
ほとんどの場合は社長が思っている3分の１ほどしか成長しないと
覚悟し計画をたてたほうがよい。
④PEST(マクロ環境)の変化がおきたときに
一気に修正がかかる。
弊社の場合はスケールを狙うタイミングで
円が100円だったのが125円に変わり、
海外取引が50%以上だったので
利益水準が月次で400万かわりまりました。
人件費にすると月の10人分の経費が上がるわけです。
スケール前は
この４つ
Politics(政治)、
Economy(経済)、
Society(社会)、
Technology(技術)
の変化がスケール中に発生するのかを予期しておかないと
一気に足元をくじかれます。
この４つの変化にどれだけ対策を行えているかも
ビジネスモデル選定では重要な要素になるのでは
ないかと思います。
⑤新規参入、スケールの見極めがずれる。
例えばインバウンドビジネスなどを行う場合
2009年~2011年の間の円高のタイミングなどで
参入しシェアを獲得された会社さんなどは
現在でもすばらしい成績を上げている会社さんが多いです。
逆にブームピークの2015年2016年に始められたかたは
競合も多く、法改正も多い中での勝負になるので
中々事業の立ち上げしかり
キャッシュポイントを獲得するのが難しくなります。
いくら経営者がすばらしくても、参入タイミング、
スケールタイミングをまちがえると
何もかもうまくいかなくなります。
ただしこのタイミングの見極めは半分が運で半分が実力なのでは
と思う部分もあります。
新規参入とスケールのタイミングは虎視眈々と
能力と蓄えを増やし、待つ忍耐力も大事なスキルなのではないかと思います。
運の波にのる、市場の波にのる能力が
ベンチャー企業にとっては80%くらい重要な要素ではないかと思います。
特に運の波にには逆らわないほうがよいなと思い、
あまり信用していなかった運の勉強を始めたところ、
2016年大殺界 陰影
2017年大殺界 停止(今)
2018年大殺界 減退
2017年
8月陰影
9月停止(今)
10月減退
とまさにこの12年の中で一番悪い月と時期が
ダダ被りでした。
このときは何がやってもマイナスに動くので
ほとんどが
・リスクヘッジと
・無駄な経費を徹底的に削る
・普段やらない運気を高めることをする
・精神的にへたるので運気の高い人に会う
ことに注力を注ぎました。
まだ油断はできませんが、
最後に
10月から7期にはいります。
まだ半年は整えることが多く。
土台と投資しているものに花が咲くまで
時間と忍耐力が必要な期間だと感じております。
大殺界ですしね。
毎年ですが
経営をやってて、天国と地獄の繰り返しを味わい
自分てだめだなーと思いながら会社をやってますが
1年、2年、3年を振り返ると
ひやひやしますが毎年確実にあらゆるところがよくなっていて
やってることはそれほど間違ってはないのかなと
思い、数少ない天国を追い求め、前に進んでおります。
7期の株式会社RESEEDを宜しくお願いします。
大江栄年
日々精進