6期目終了

どうも大江です。

9月29日の営業日で

6期目が終了しました。

毎年期の終わりと年の終わりは長ったらしい

ブログを書くようにしてます。

できるだけ炎上しないレベルで

経営のよい面だけではない

本やビジネススクールでは学べない

しんどい部分を露呈することにより

なにかしら役立てていただければ幸いかなとおもいます。

「以下6期までの感想」

2012年4月営業開始で5年半経過です。

5年以上新興企業が生き残る確率が14.8%といわれているので、

ひとまずは生き残ったのかなとは思います。

今期の成長率は褒められたものではありませんが。

ただご飯を食べる、小金もちになりボチボチやる

などの個人事業主に近い形で5年生き残るのはそれほど難しくなく、

実際の攻めるベンチャー企業の統計でいうと

実際の14.8%よりもたぶん低いと思います。

同時期に立ち上げた起業家の方々も

気づけばかなりの数の人が消えていったのを見ると

この統計もあながち嘘ではないかなと思います。

この6期は会社の売り上げ成長というより

組織の制度作り、伸びる商材事業体に向けてのチーム作り

などの調整に大きく時間とお金をついやした時期だったかなと思います。

目の前の売り上げに即効性がないので中々ひやひやしました。

過去2013年～2016年のCAGRが(平均成長率)123%　

だったのもあり、色々整わないまま走り抜けた歪の解消を

一気に整えにかかった時期でもありました。

まさに年商5億30名の壁です。(来期でなんとか突破できるかと)

今の事業をスケールさせるにあたり、

(※スケールとは一気に成長させるというベンチャー用語)

・人、制度、

・モデルの構造再変革、

・テクノロジーとのコラボ

この3つの組み合わせをいかに行うか

また同じフェーズをクリアしてきた先輩方

同じフェーズで苦しんでいる経営者の方

など色々細かい現状をお話し

今後の成長戦略を描くに対して

ご教授をたくさん頂いた年でもありました。

皆さまありがとうございました。

特に先輩方の意見とこの3年で感じたのは

・成長が利益か

・スケールさせるタイミングとは？

の見極めの難しさです。

●ベンチャー企業で年間150%以上の成長を3~4年

つづける企業は必ず歪が訪れ苦しみ

●年間成長が100%～105%成長など利益を残しながらの場合は

経営に味気無さが生まれ、自己の成長も感じられず

従業員に夢を与えられずに苦しみ

この間のバランスの舵取りをいかにとるのかが

非常に難しいと痛感しました。

だいたいの上場企業などを見てると

一定の母体ができたのちは

適度な成長と投資が実感できる伸び率が

120%ほどだと(5年で倍)理解もできますが、

立ち上げ当初5年以内のベンチャーで

この成長率は話にならないので大概は無理をし

歪が生じるのが宿命です。

それほどの成長率の高い産業を見つけるのも大変ですが

それをまた成長させるのはさらに大変。

成長フェーズが見えたのちに

スケールさせるタイミングのかじ取りを間違えると

そのあとの修正する時間が膨大にかかります。

僕自身2015年のスケールを狙ったタイミングで

9か月で200%成長は成功しましたが

中身はぐちゃぐちゃになり

その修正に非常に労力を費やしました。

スケールが半分成功、半分が失敗という感じです。

おかげで忍耐力がさらに身に付きましたが。

「スケールの失敗ポイント」

①お金。資金は最低でも3年分は何があっても大丈夫なくらい用意しておく。

スケール中は思っている3倍お金が減ります。

資金が足りなくなり、事業縮小をせざるおえなくなった

ときの跳ね返りの打撃がものすごく痛く

ケアに2~3年はかかります。

また自分が動かしたことがない金額

1億～3億など調達できてしまうと

大概金銭感覚が苦い、お金がないときより

財布の紐が緩み決済が雑になりお金が大量にでていきます。

僕は1年半しか用意していなかったので

スケールの1年後半は現金が2~3か月分生き残るしかなくなり、

死にそうになりました。

このときは3年分も資金調達できるスキルがなかったので

非常に悔しい思いをしました。

②人材採用が甘くなり、

組織統制がうまくいかなくなる

少人数性のときより、利益が減る、

理念に合わない人が入り大量離職が発生する。

20人超えると評価制度の話、

残業の話、福利厚生の話など、

いままで整えてなかった部分が一気に経営側に

求められるのでそれを社長一人でこなすのには

中々労力がとられます。

スケール中は一人人間関係が解決したら

3人が発生するような状態がありました。

③事業の成長性と販管費の増強のギャップ

経営者がおもっている以上の成長が見込めず

販管費増強のギャップで大赤字の数か月つづき、悲壮感がただよい

従業員離職が多発し、経営者の精神が苦しい時期がづづく。

ほとんどの場合は社長が思っている3分の１ほどしか成長しないと

覚悟し計画をたてたほうがよい。

④PEST(マクロ環境)の変化がおきたときに

一気に修正がかかる。

弊社の場合はスケールを狙うタイミングで

円が100円だったのが125円に変わり、

海外取引が50%以上だったので

利益水準が月次で400万かわりまりました。

人件費にすると月の10人分の経費が上がるわけです。

スケール前は

この４つ

Politics(政治)、

Economy(経済)、

Society(社会)、

Technology(技術)

の変化がスケール中に発生するのかを予期しておかないと

一気に足元をくじかれます。

この４つの変化にどれだけ対策を行えているかも

ビジネスモデル選定では重要な要素になるのでは

ないかと思います。

⑤新規参入、スケールの見極めがずれる。

例えばインバウンドビジネスなどを行う場合

2009年~2011年の間の円高のタイミングなどで

参入しシェアを獲得された会社さんなどは

現在でもすばらしい成績を上げている会社さんが多いです。

逆にブームピークの2015年2016年に始められたかたは

競合も多く、法改正も多い中での勝負になるので

中々事業の立ち上げしかり

キャッシュポイントを獲得するのが難しくなります。

いくら経営者がすばらしくても、参入タイミング、

スケールタイミングをまちがえると

何もかもうまくいかなくなります。

ただしこのタイミングの見極めは半分が運で半分が実力なのでは

と思う部分もあります。

新規参入とスケールのタイミングは虎視眈々と

能力と蓄えを増やし、待つ忍耐力も大事なスキルなのではないかと思います。

運の波にのる、市場の波にのる能力が

ベンチャー企業にとっては80%くらい重要な要素ではないかと思います。

特に運の波にには逆らわないほうがよいなと思い、

あまり信用していなかった運の勉強を始めたところ、

2016年大殺界　陰影

2017年大殺界　停止(今)

2018年大殺界　減退

2017年

8月陰影

9月停止(今)

10月減退

とまさにこの12年の中で一番悪い月と時期が

ダダ被りでした。

このときは何がやってもマイナスに動くので

ほとんどが

・リスクヘッジと

・無駄な経費を徹底的に削る

・普段やらない運気を高めることをする

・精神的にへたるので運気の高い人に会う

ことに注力を注ぎました。

まだ油断はできませんが、

最後に

10月から7期にはいります。

まだ半年は整えることが多く。

土台と投資しているものに花が咲くまで

時間と忍耐力が必要な期間だと感じております。

大殺界ですしね。

毎年ですが

経営をやってて、天国と地獄の繰り返しを味わい

自分てだめだなーと思いながら会社をやってますが

1年、2年、3年を振り返ると

ひやひやしますが毎年確実にあらゆるところがよくなっていて

やってることはそれほど間違ってはないのかなと

思い、数少ない天国を追い求め、前に進んでおります。

7期の株式会社RESEEDを宜しくお願いします。

大江栄年

日々精進

どう計算しても120歳まで僕らは生きる

どうも、大江です。

会社のコンセプトブックを作成しようと自分の未来の年表たるものを

導入してみようと思い、自分の人生はどこまで生きるのかを具体的に定量データーからシュミレートして

自分と技術革新の中をどのように生きるのかをつくってみました。

なんとなくまとめてたものがあったのですが、書きたいように書いてみたので公開してみます。

●前提仮説

現在の平均寿命84歳

この生まれの人　1933年(このときの平均寿命はわずか45歳。

波平年齢54歳　1946年サザエさん開始時点、

このとき平均寿命55歳～60歳

わずか50年ほどで30歳以上平均寿命がのびている

(世界的にみた寿命の伸び率)

クロマニヨン　18年

古代エジプト　25年

1400年ヨーロッパ　30年

1800年ヨーロッパおよびアメリカ　37年

1900年アメリカ合衆国　48年

2002年アメリカ合衆国　78年

2017年日本　　　　　　84歳

●(参考データー元)

http://www.garbagenews.net/archives/1940398.html

老化や予防のうち50%の予防可能な診断を予防すれば150歳まで生きる

それをさらに90%予防すれば500年(このときにはすでに脳みそだけになっている可能性がありますが」

99%では1000年生きるといわれている。

●参考データー元(シンギュラリティ)

シンギュラリティは近い[エッセンス版] 人類が生命を超越するとき Amazon

これを元にはじき出したのは、

僕は結構　一日一食にしたり、定期的な運動したり、炭水化物おさえたり、酒もハイボール、たばこ吸わないし、

健康的な生き方してるので、

150歳まではいわず、120歳という定義にしました。

大江家は50～60歳で不慮な事故でなくなる確率の高い

種族なのですが

栄年(僕の下の名前)という名前なので長く栄える前提においてます。

120歳てことは、いまから76年後(今の人生をあと2倍てこと)

になります。健康寿命を110歳までと仮定します

「自分年表」

●2017年　34歳　(バリバリ)

●2023年　40歳　(バリバリ、体衰えないように週2回は運動)

●2030年　47歳　(まだまだバリバリ、禿げてないことを祈りながらもし禿げたら、植毛、体重は65キロキープ。ええかんじの筋肉)

●2050年　67歳　(まだバリバリいけるはず。頭が後退するのではなく、自分が前進する。人生1000回分の資産は保有)

●2070年　87歳　(結構引退しないとまずい年に。週３で農家と漁業をロボット、ドローンを使ってやりまくる)

●2093年　110歳　(歯が全部ぬけて、腰はまがり、完全につるっぱげ。忍たま乱太郎を懐かしみながら全部見る)

●2107年　120歳(ぽっくり)

「技術革新年表」

●2017年　34歳　なう

●2023年　40歳　　

・ディープラーニング量子アーニング技術がえぐいことに。

不確実性の組み合わせのデーターもはじきだせるように

データーを制するものが世界を支配する気がまんまんに。

・ソフトバンク時価総額30兆もしくは０に

・10歳の少年が金融系の基幹システムくらいの基礎プログラムは余裕で作れるようになる。

・平成の時代が終わる。アベノミクスが終わり、量的緩和の出口を作り、株価12000。為替９５が平均に。

・中国、アメリカ等、レバレッジが高すぎて、バブル崩壊。世界的に3年間はどんよりする。

・1000億のユニコーンの80%はだめになるが残り20%が世界を変革させるベンチャーになる。

●2030年　47歳　

・ロボット歩いててロボットに殴られ歯を折られる。ドローン飛んでる。髪の毛ドローンに巻き込まれ事故多発

・リニアモーターカーで大阪、東京1時間。日本に東京、大阪の垣根がほぼなくなる

・電車が24時間になって、深夜ビジネスがはやる。

・スマホがなくなって　時計で映像投下型端末ができる

・アマゾンが世界2位の会社と3倍の時価総額の差になる。

・6歳の子供が今の35歳のプログラムのベテランよりはるかにスキルが高い)

・幼少期に金融工学、投資額、会計学が当たり前の教育になる

・週4日でも十分生活できるようになるけど。週6~7日働くやつと収入格差がえぐいことになる。

・常温核融合が実証できるように、ローコスト化、量産の開始

●2050年　67歳　

・イーロンマスク、火星に10人くらい住まわせる。たぶん全員体に異常をきたし、失敗する。

・スターショット成功して4.5光年先のプロキシマケンタウリの系外惑星の映像が送られてくるけど、人がとても住める星じゃなくてがっかり)

・核融合エネルギー実用化。　世界のエネルギーコスト5分の１になり、食物、エネルギーコストがさがる。

・家をもつ人、車をもつ人の比率が２０％ほどに。ほぼシェアに。

・人は週３働くだけで十分生活ができ、暇になり、古代ローマのコロシアムみたいに娯楽とエンターテイメントが産業の主体に。

・皮膚の老化を若返らせる成分が量産化され、60歳の人、70歳の人でもまるで40歳に見えるように。今の郷ひろみみたいな感じ。

　テロメアの伸びちじみのコントロールが可能となり、細胞を若返らせる、がん細胞の増殖をストップが可能になる。

●2070年　87歳

・ガンダムみたいなロボットができる。エネルギーは核融合かｍ常温超電導を起こせるで水素金属。

・世界人口100億人突破。　食料問題はまだ大丈夫。

・イスラム教が世界の人口の50%ヒンズー30%キリスト10%その他10%になり。価値観の違いで宗教世界戦争がおきる。

・経済、金融戦争からロボット戦争、情報戦争が主体に。

・アインシュタインは第3次以降の第4次世界大戦はこん棒で戦争することになると予言

・今一度人類が生きる意味を問い始める時代に。

●2093年　110歳　

・運よくブラックホールの特異点を解明し、重力を解明し、宇宙コロニーに人類が住むことに。インターステラの見すぎ

●2107年　120歳

・脳みそだけで生きる人続出。脳みそのデーターを完全コピーし成長し続けることも可能なプログラム移植が可能。

　脳みそだけでアイデンティティが保てるように。

　意識とは？人格とは？アイデンティティとは？が激しく議論される

だいたいこんな世の中にはなるだろうなあと

容易に予測は立てれます。

ちなみに100年200年たっても生き残れるスキルとしては

１、コミュニケーション力、人的ネットワークスキル、営業力、人を動かすスキル(ロボットに大きな交渉はできない)

２、経営力、事業主力　儲かる商売の嗅覚をみにつける。(80歳になってからも自分で商売できる)

３、ファイナンス、(お金の現在価値の計算ができるように。自分の時間とお金を投資し利回りをあげる。)

４、英語、(移民がどんどんはいってくるので、スマホがあれば英語はできなくても対応できますが最低限のコミュニケーションが必要

５、進化するIt、技術、プログラミング(ロボットをプログラミングできる力の技術とロジックの基礎は知っておく必要あり

６、右脳と左脳を行き来する仕事以外の趣味。自分の中だけで楽しめる暇つぶしのスキル(人間スキルのあがる暇つぶしは最高)

この能力をこまめに高めておくとまあ120年は楽しく生きれるのかなと思います。

日々精進、、、、、、

年商５億 ２０名～３０名規模のスタートアッパーの悩みの分析

最近、同規模、同フェーズの起業家さんなどとお話をする機会があり

色々相談を受けたりしてました。

だいたい皆さんがかかえている悩みが一緒なので、

いい感じにうまくいき始めている、

年商５億～７億 ２０名～３０名規模の

スタートアッパーの課題の分析をしたいと思います。

起業する前からこちらの本を読んでいたおかげで、あまり僕は悩まず、

やっていけてるとは思ってますので是非読んで見てください。

年商5億円の「壁」のやぶり方 Amazon

スタートアッパーである一定の成果を出す代表者は

ほとんどの方が社員に比べ数倍～数十倍能力が高く

営業、マーケ、会計、開発など様々な業務をマルチタスクでこなし

リスキーな決断を次々に意思決定していきます。

なぜならば銀行口座が減っていく恐怖と常に戦いながら

少しでも止まると会社が潰れるのがわかっているので

そうせざる負えないからでもあります。

その環境下が社長を数倍パワーアップさせます。

ある一定レベルまで会社が成長すると、

役員、マネージャー、また一般社員に比べて

さらなる意識の差と実力の差がついていていることに気づきます。

この成長の差がリスクを大きくとってきたものとそうではないものの差です。

「なぜ、こんなこともみんなできないのだ、、、」

と思い、現場にガンガン顔をつっこんで修正、修正をかけますが

現場はうんざりし、このとき現場から

「社長は口を出さずに一回任せてほしい！」

とどぎつく言われます。

だいたい20名～30名の組織になるとこの現象がおきます。

「そろそろ仕事もいろいろ任せていかなきゃならないので

一度任せてみるか、、、」

と任せると

社長は仕事がほとんどやることがないことに気づきます。

普段マグロのごとく走りぬ得けてするどい意思決定ばかりしてきた

社長は例外なくこのとき、仕事したくてたまらない感情に支配されます。

そしてこのときやることが

①現場に戻りガンガン仕事をし口を出す→こうすると例外なくより社員から嫌われます。

社長だからできるんだ、、、自分には無理だ、、、

社長のようにリスクは取れない、、、、、

自分はできるできる言う社長に謙虚さが足りないとか尊敬ができないとか言われる。

このように思われます。

たぶんこのパターンの人はすごく多いでしょう。

ある一定レベルの組織になると意図的に一般社員とは距離をおいたほうが

話が入りやすいことが多いです。

②何もしなく遊びほうける。

結局社長は、自分の私利私欲のために会社やってたのでは？

僕らは社長の交際費をかせぐために働いているのではない。

と思われます。

まあこの人はスタートアップでは少ないです。

中小企業が多いですが。

③関係性の薄い新規事業を始める。

悪くはないのですが

現状の仕事の利益や体制が整う前にやり始める人がほとんどです。

そうすると

結局赤字をたれながし、

本業にまで影響を及ぼし始め、

「社長のへんな決断のせいで自分たちが上げた利益が持っていかれている！」

と思われ、組織がぐちゃぐちゃになる要因になります。

とくに危険なのが自分の中では関係性のある分野だとどこかで勘違いいて

飲食店やバーや、また周りからみたら全然つながっていないビジネスに手をだして

だいたい半年以内に痛手をこうむり撤退します。

ではどうするのが正解なのか？

①自分の側近6人に絞って自分の分身を徹底的に育てる。

全員を均等に育てるのは不可能です。

素直さがあり、粘り強く、責任感があり正論者でなく、会社の理念に共感できる人間を

側近におき、徹底的にマインドから仕事のやりかたを叩き込みます。

会議でもそうですが、自分が人の意見を取り入れ聞き入れることができる

限界が6人と言われています。

まずはその6人をがっちり時間をかけて育てましょう。

ここで悩む経営者は

皆を均等に成長させようとあたふたしますが

中々そうはならず、ストレスだけかかえてしまいます。

６人をがっちり鍛えさらにその６人が６人を鍛える循環ができると組織は強くなります。

その６人が育つまではじっくり我慢と妙な新しいことはせずじっくり見守りましょう。

もちろん採用もしぼってしぼって素質のある人材を採用することに心がけましょう。

能力はあっても 

素直さがあり、粘り強く、責任感があり正論者でなく、会社の理念に共感できる

これに当てはまらないひとは絶対採用してはなりません。

②お金を絶対尽きないようにしておく。

５名１０名のときと違い、

売り上げが５億、２０～３０名前後のフェーズでは成長カーブが鈍化します。

それまでは社長個人の働きでなんとか、作ってきたものが

今度は組織から利益をあげていかなければなりません。

そうすると社長だと１００万あげることができた利益が

一般社員だと３０万ほどに生産性がさがります。

社長はこれを我慢してみまもらなきゃなりません。

売り上げが右肩あがりで描いていた、事業計画が思うようにいかないと

その分入金もすくなくお金周りがよくならず、必要以上に右肩あがりの事業計画での

投資を行っていた分資金繰りにあっぷあっぷする状態になります。

このときに社長が求められる能力が、不採算を除去し、無駄な経費をいったん縮小させ、

資金繰り改善を行わなければならなくなります。

このフェーズからは人の成長と売り上げががっちり密接してくるので

人がきちんと成長してから売り上げを増やす計画に移行しなければなりません。

ということは人が成長するまでは思うようにキャッシュが潤沢に事業内から

回ってこない可能性が高くなります。

ここで無理に現場に介入し、キャッシュを回すための現場の指示系統に

移行してしまうと、人の成長機会をとめ、結局は売り上げがまったく

伸びず自転車操業が続きます。

このフェーズのときは赤字を叩こうが長期目線で人が成長するまでじっくり

見守るための資金の余裕をもたせるために、銀行さんから、キャピタルさんから

調達しておいて、長い目で見ることが重要になります。

③気持ちをマグロから解き放ち、フビライハーンと徳川家康に変える

覇帝フビライ 世界支配の野望 (講談社文庫) Amazon

徳川家康大全 Amazon

スタートアッパーを数年やってると、

毎日のスピード感のある意思決定と

行動が楽しくて仕方がなくなる

マグロ症候群(マグロは泳ぎつづけないと死にます)

に侵されるときがあります。

何もない立ち上げ当初はそれでよいのですが、

スタッフ皆がマグロであるわけではなく、

それに付いていけないタイミングがあります。

そのときにはマインドをマグロから

長期目線で考え、耐え忍ぶ、フビライハーンと徳川家康のような

性格に変えていかなければなりません。

ずっとマグロの状態だと、

①スタッフが疲弊してついていけなくなり、人が育たなくなる悪循環に陥ったり、

②好景気、不景気のの流れを読むことなく突き進む羽目になってバブル崩壊にあい

立ち直りができなくなったり、

③自らのスペック(経験以外のスキル、能力、技術、体力）を鍛えるまもなく成長しすぎ、対応できないことが多くなり精神を消耗し息絶えてしまう、

などの可能性が高いからです。

①は成長するまで忍耐強く根気強く見守りましょう

②は過去の景気の流れを頭に叩き込むために、過去や歴史の勉強、未来の予測、化学、の本を大量に読みましょう。

③は新しい分野のスキルを身につけ、柔軟性をもった考えができるように、技術、ファイナンス、芸術、スポーツなどに手をだし、自分のフランストテーションを発散させながら自己スキルをみがきましょう。これで暇ではなくなります。

以上となります。

僕も、もっと気長な性格になれるよう精進しつづけます。

日々精進、、、

2017年始まりは失敗から学ぶことにしよう

あけましておめでとうございます。

大江です。

2017年にもなりましたが、

2016年の予想もしていなかった世界の変化に正直戸惑いを感じており、

そろそろ、今年は一発大きい経済ショックが

起きるのではないかと常にビビりながら年末年初を迎えております。

1991　　　　バブル崩壊　(株4万から1年で1万6千に)

1997　　　　金融ショック　(貸しはがしによる倒産)

2001　　　　ITバブル崩壊　(ソフトバンクの株が100分の１に)

2006～７　　ライブドアショック、ネットバブル崩壊　(ネット系にお金あつまらず)

2008　　　　　リーマンショック　(日経平均　7000に)

2011　　　　　震災　　　　　　　(日本株4年における低迷)

2017　　　　　？？

このように、だいたい、この25年でも4年～6年の区間で

経済に大打撃を与える事象が多々起きており、

過去のトレンドをみても、何か大きいことが起きないとおかしいような

タイミングに差し掛かっている時期ではないかと考えております。

時期的には2017年～18年には大きな経済ショックが起き

2020年あたりに再度復活するのではないかと

焦点をあてて、あんまり大きいことを言わずに、

固い事業計画を行い、無駄遣いをできる限りせず、

事業をすすめております。

まず失敗から学ぶひとつとして

今年初めての読書感想とともに、

ベンチャー企業の失敗の本質の部分をまとめてて見れればと思います。

「今年はじめての読書」

株式会社ループス・コミュニケーションズ　斉藤徹さんの

再起動 リブート―――波瀾万丈のベンチャー経営を描き尽くした真実の物語

2016年12月

再起動 リブート―――波瀾万丈のベンチャー経営を描き尽くした真実の物語 1,620円 Amazon

１、最初に創業した1991年のフレックスファームはダイヤルQ2ブームからできた負債返済に追われ、1997年の貸しはがしに合う。

２、1998年ドットコムバブルによる出資をうけ、2001年に株式価値が下がり、自分の株を売却もできず、個人の借金3億、創業社長を解任、そして事業売却と会社売却

３、2005年7月ループスコミュニケーション創業、再度のSNS事業からの復活。しかし

キャピタル出資からの債務超過からの主力事業の売却、による立て直し

４、そして現在2017年の復活

までの25年に及ぶ起業家人生の波乱万丈の中、破産せず、

何とか生き残ってきた実話を書いた本。

書感、、、、、

経営をやっているとどうしても華やかな印象を受け、

すぐにうまくいっている人のやり方をマネしがちですが、

実際はこのような、浮き沈みばかリを経験する会社が

98%は占めると僕は19歳くらいから自分で商売をしてきた

実体験の経営を通じて感じます。

とくにここまでベンチャー企業で経済バブル崩壊による

苦しみを味わった方はいないんじゃないかなと思うくらいの壮絶な

経歴でもありますので非常に勉強になります。

リアリティのあるベンチャーの失敗経験を学べる本だと

①(社長失格　板倉雄一郎さん)

社長失格 1,728円 Amazon

②(ワンルーム男　男~28歳の社長、上場物語　杉本 宏之さん)こちらはうまくいっていたとき

1R(ワンルーム)男~28歳の社長、上場物語 1,620円 Amazon

③30歳で400億の負債を抱えた僕がの負債を抱えた僕が、もう一度、起業を決意した理由　杉本 宏之さんの倒産後の話)

30歳で400億円の負債を抱えた僕が、もう一度、起業を決意した理由 0円 Amazon

④我が逃走　ペポパ創業の家入さん

我が逃走 1,404円 Amazon

などがあります。

ベンチャー起業家は全員読んでおいたほうが後々の失敗の大きなリスクヘッジになるので

おすすめです。

いずれの失敗の話の共通する失敗問題は

１、創業者の資金繰りと会計知識、調達知識のずさん、管理の人間に投げっぱなしによる、リアルタイムの資金状況が把握できてない。

2、事業計画が右肩あがりで、経済が常に安定している前提で事業計画を立てることによる、不測自体計画の弱さ。

3,リーマンショックや金融バブル、ドットコムバブルなど崩壊に対する備えが弱い。

4,一発逆転を狙う習性がある。(我が逃走は少し例外)

5、急拡大戦略における、不足の自体の対応の弱さとと、管理面での問題勃発(法的な部分)

6、創業者の豪遊。一般生活感覚の逸脱。(再起動の斎藤さんは当てはまりません)

7,　キャピタル出資、株主の資金を返済不要資金だと考えるような資金の無駄な使い方と

　　追加資金がいつでも可能だという前提での事業計画による、資金ショート

などが急成長スタートアップベンチャーに見受けられます。

こちらベンチャー企業の失敗の法則が中心ですが、

これはビジョナリーカンパニー(衰退の法則)

を並行読みすると多く学ぶことができます。

ただし、上記の本のほうがリアリティのある話なので

同時に平行読みしてみると、

ベンチャーしかりですがそれなりの大きな企業の

失敗の法則が包括的に理解できるとおもいます。

ビジョナリーカンパニー3 衰退の五段階 2,376円 Amazon

第一段階　成功から生まれる傲慢
　・成功は当然だとする傲慢
　・主要な弾み車の無視
　・何からなぜへの移行
　・学習意欲の低下
　・運の役割の軽視

第ニ段階　規律なき拡大路線
　・持続不可能な成長の追求と、大きさと偉大さの混同
　・関連しない分野への規律なき飛躍
　・主要なポストのうち、適切な人材が配置されているものの比率の低下
　・容易に利益を得られることによるコスト面の規律の緩み
　・官僚制による規律の破壊
　・問題のある権力継承
　・組織の利害より権力者個人の利害を優先

第三段階　リスクと問題の否認
　・良いデータを強調し、悪いデータを小さく見せる傾向
　・事実の裏付けがない大きな賭けと大胆な目標
　・曖昧なデータに基づいて、とてつもないリスクをおかす動き
　・経営陣の健全な行動様式の衰退
　・外部要因への責任の押しつけ
　・組織再編への固執
　・傲慢で超然とした姿勢

第四段階　一発逆転策の追及
　・特効薬の追求
　・救世主のような指導者への期待
　・パニックと拙速
　・抜本的変化と「革命」の喧伝
　・業績より売り込みの優先
　・当初の業績回復とその後の失望
　・混乱と皮肉な見方
　・リストラの繰り返しと財務力の低下

第五段階　屈服と凡庸な企業への転落か消滅
　・戦いをあきらめる
　・選択肢が尽きる・・・・・・
 

どうしでもスタートアップ起業家は夢見がちで

自信があり、イケイケどんどんな部分で攻めがちですが、

やはり永続的に成長しつづける企業は、

不足な事態に対する備えと防御は達者であり、

それは起業家自体が過信せず

リスクヘッジに対して長けている人が生き残っているのだと

感じております。

今年もあせらず、急ぎ、

「臥薪嘗胆」を今年のキーワードとして事業に邁進できればと思います。

日々精進、、、、

2016年営業終了と反省

こんにちは、

大江です。

本日でレシードの2016年度の営業は終了となります。

せっかくなので2016年の振りかえりを記載したいと思います。

会社面(売り上げ、財務)

売り上げは前期に比べて139%の伸び。

売り上げを拡大するよりも、社風にあう、人材の獲得と育成と

管理面の強化に費やした1年でした。

とくに財務内容に関しては過去4年間の中でも

安定性が高い財務にしあがり、3年間などは借り入れなどにも

頼らなくても、バランスのよい投資を行える環境になったと感じております。

現預金が月商の6か月分と　資本性を伴わない長期借入金と現預金の金額比率を

95%に高めることにより、なかなかつぶれることのない財務にしあげました。

人材

2016年当初は男性20%、女性80%という比率になり、

結婚と妊娠出産により、中核のメンバーが稼働できなくなったりであったり

男性のようにリスクをとってガツガツいくような、

ベンチャーらしい空気感がうすれてきました。

年初はすごく危機を感じ、男性比率を増やすための採用と教育

に非常に力をいれました。おかげでなんとか37%男性、女性63%という比率になり

あと半年すれば50%、50%のバランスになり、再来年には60%男性　40%女性の比率

になり、ベンチャーマインドの空気を保った社風に大きく引き上げれると感じております。

僕の考えの中では男性の60%が産休や子育ての女性を支えてあげることにより、

女性も安心して子供を産んで尚且つ戻ってこれる文化に仕上げることが

できると実感しております。

新人教育

2016年10月から人材開発部を正式に構築し、

新人さんに対して、

１、クリティカルシンキング基礎、

２、会社の歴史と未来

３、自分の未来設計、

４、毎日の振り返りアサインメント、メンター制度

ビジョンの複数回のチェックなどをとおし、

より会社の考えに沿った人材に

早期の段階でマインドを構築する流れができました。

まだまだ整っていない部分はありますが定期的に見直しをかけることにより

進化しております。

リーダー研修

次世代のリーダを集う人材に対して、毎週月曜日の11時から2時間をかけて

１、リーダシップマネージメント(複数のリーダーシップと責任力)

２、タイムマネージメント(1か月自分の時間計測をし、価値の高い時間とない時間の見極め)

３、クリティカルシンキング

(イシューの特定、ピラミッドストラクチャー、反論に備える、プレゼン)

４、バリューポイントの見極め、(バリューの高いポイントに絞り仕事を遂行)

５、数字によるデーター解析と意思決定(簡単統計学、、数字コクピットの設計)

などを6人のリーダーにグロービスの授業のようにシラバスを読み課題を出し

アサインメントを提出し、リーダー同士が事前勉強会を行いました。

リーダーの中を深め合い、

皆で学び意思決定のトレーニングを行うなどの

実地することにより、

１、リーダー間での助け合い、

２、絆、

３、競い合い、

４、学びの深め合い、

５、共通言語を作る。

などが生まれ、

非常に大きな効果を発揮しました。

この研修はGEの幹部は3分の１を人材開発に時間をあてなければならないというのと

セブンイレブンの会長が未だに毎週各拠点のリーダーをあつめて、会社の方向性考え

をとく時間をもうけているのを聞いて、社内でも僕が責任をもって

実地しようと考えました。

売り上げの成長のほうが先に走りすぎ、人材の育成に手が回っておらず、

社内の共通用語、認識、ビジョンの認識などにバラツキが生じており

(ベンチャーのあるあるですが)

うまく組織が稼働しない現状もあり、

売り上げをあげるより、人を育成することに集中する流れに5期目の後半から

変更することにしました。

2017年の後半にはさらに大きくこの投資の利回りが回転する手ごたえを感じております。

個人的

個人的には、忍耐力が鍛えられた2016年度だったかなと

感じます。

臥薪嘗胆

(成功するために苦労に耐えるという意味を持つ)

の言葉を2016年度の自分に必要な言葉だと

毎日見えるところで見つめ、

やりたいことを我慢し、やるべき弾み車を回すことにひたすら

タンタンとこなした年でありました。

ベンチャー企業の社長とは

本来、マグロみたいなもので(泳ぎつづけないと死ぬ)

走り続けないと死んじゃうような動き方が一般的であり

実は走りすぎリ、急ぎすぎ

タイミングを見誤った意思決定をすることにより

ドツボにはまり後戻りできない、過去経営者をたくさんみてきました。

僕は結構我慢強いほうなのですが、この

ベンチャー社長の

「マグロ症候群」

に何度か陥り、何度か間違った意思決定を下してしまい

くやしい思いをすることがありました。

20１6年はそれを反省し、過去先輩方が失敗してきた本と

失敗したときの財務諸表数百個をひたすら読み漁り、

タイミングを見極めることに集中することの大事さを

身にしみこませることができた年だと思います。

まだまだ弱いのでさらに忍耐力を鍛え上げれればと思います。

以上となります。

皆さま2017年のレシードと

大江栄年を宜しくお願いします。

2016年12月28日

日々精進、、、、、、