部下をどう叱ればよいのか ― ハラスメント時代の人材育成

今日もありがとうございます。
人事トラブルを整理する「人の専門家」元ハーレー社労士
ハーレー好きの社労士 キャプテン ヒデです。

近年、企業でのハラスメント研修が増える中で、
管理職の方からよく聞く質問があります。

「部下を叱ることが難しくなった」

パワーハラスメントへの意識が高まる一方で、
「指導をするとハラスメントになるのではないか」と
悩む管理職も少なくありません。

しかし、必要な指導まで控えてしまうと、

業務の質の低下

職場秩序の乱れ

組織全体のパフォーマンス低下

につながる可能性もあります。

そこで重要になるのが、
適切な指導と感情のコントロールです。

言葉は相手の行動に影響する

少し面白い例を紹介します。

「ピンクのライオンを想像しないでください」

と言われると、多くの人は
一瞬ピンクのライオンを思い浮かべてしまいます。

これは、人が言葉のイメージに強く影響されるためです。

職場でも同じことが言えます。

上司の言葉は、
部下の行動や意欲に大きな影響を与えます。

だからこそ、
指導の際の言葉選びは非常に重要になります。

感情ではなく「事実」で伝える

部下を叱る際に大切なのは、
感情ではなく事実を伝えることです。

感情的な叱責になってしまうと、

人格否定と受け取られる

職場の人間関係が悪化する

ハラスメントと受け取られる可能性

もあります。

現在、企業には

パワーハラスメント防止措置（労働施策総合推進法）

が義務付けられており、
職場環境の整備が重要視されています。

厚生労働省の指針でも、

業務上必要かつ相当な範囲を超える言動

就業環境を害する言動

などがパワーハラスメントに該当する可能性があるとされています。

そのため、

人格ではなく行動について話す

改善点を具体的に伝える

必要な指導は冷静に行う

という姿勢が重要です。

人材育成の視点

叱ることの目的は、
相手の成長を促すことです。

例えば、

なぜその行動になったのか

どのように改善すればよいのか

次はどうすればよいのか

を一緒に考えることで、
部下の理解と成長につながります。

単なる叱責ではなく、
育成の機会として指導することが大切です。

職場秩序を守るという視点

企業には、
職場秩序を維持する責任があります。

そのため、

問題行動があれば適切に指導する

組織としてのルールを守る

公平な対応を行う

ことが必要です。

適切な指導が行われない職場では、

規律が乱れる

モチベーションが下がる

不満が蓄積する

といった問題が生じやすくなります。

採用と組織文化の関係

また、人材育成は
採用とも深く関係しています。

企業の価値観や職場文化に合った人材が採用されることで、

組織の一体感

職場秩序

社員の定着

につながります。

採用段階から会社の考え方を伝えることも、
健全な職場づくりには重要です。

まとめ

部下への指導は、
簡単なものではありません。

しかし、

感情に流されない

言葉の影響を意識する

成長を目的とした指導を行う

ことによって、

人材育成

職場秩序の維持

ハラスメントの予防

につながります。

組織の成長には、
適切な指導と信頼関係の積み重ねが欠かせません。

人事労務の現場では、
同じような問題がさまざまな会社で起きています。

・問題社員への対応
・採用トラブル
・労基署調査への対応

などでお困りの際は、
個別の状況を踏まえて整理することもできます。

必要な場合はお気軽にご相談ください。
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※本記事は、実際の経験をもとに内容を再構成した記録であり、
特定の個人・企業・事案への助言や判断を示すものではありません。
 

命令していない残業でも残業代は必要？ 打刻と残業申請のズレ問題を社労士が解説

今日もありがとうございます。
人事トラブルを整理する「人の専門家」元ハーレー社労士
ハーレー好きの社労士 キャプテン ヒデです。

中小企業の経営者からよく受ける相談の一つに、次のようなものがあります。

「会社は残業を命令していないのに、社員が勝手に残っている。 その分の残業代は払う必要があるのでしょうか？」

特に最近は、勤怠システムの打刻時間と残業申請の内容が一致しないケースが増えています。
例えば、

打刻は18:45だが、残業申請は18:00まで

申請がないのに打刻が遅い

始業前に打刻して待機している

といったケースです。

結論から言うと、会社が残業を命令していなくても、一定の場合には残業代の支払いが必要になる可能性があります。
今回は、打刻と残業申請の乖離問題を労務管理の視点から整理してみます。

労働時間は「命令の有無」だけで決まらない

労働基準法では、労働時間とは

使用者の指揮命令下に置かれている時間

と考えられています。

そのため、残業についても

明確な命令がある場合

業務上やむを得ず行われている場合

会社が黙認している場合

などは、実質的に会社の指揮命令下にある労働時間と判断される可能性があります。

裁判例でも、会社が残業を明確に禁止していない場合や、業務量から残業が必要と認められる場合には、残業代の支払い義務が認められたケースがあります。

つまり、

「命令していない＝残業ではない」
とは単純に言えないのです。

打刻と残業申請が一致しない問題

多くの会社では、

打刻（客観的な労働時間）

残業申請（会社の承認）

という二つの仕組みを使っています。

しかし実務では、

打刻は遅いが申請がない

申請時間より長く働いている

申請していない残業がある

といったズレが発生することがあります。

このとき会社が

「申請していないから残業ではない」

と一律に扱うのは注意が必要です。

厚生労働省の
「労働時間の適正な把握のために使用者が講ずべき措置に関するガイドライン」
では、会社は

客観的な方法で労働時間を把握すること

が求められています。

打刻データは、まさにその「客観的記録」です。
したがって、打刻と申請が大きく乖離している場合には、

なぜその時間まで打刻されているのか

実際に業務をしていたのか

を確認する必要があります。

始業前の待機時間は労働時間か

もう一つよくある問題が、始業前の待機時間です。

例えば、

打刻機が1階にある

職場は4階

始業8:30だが8:20に打刻

というケースです。

この場合、労働時間の考え方として重要なのは

実際に業務が開始できる状態にあるか

です。

もし

打刻後すぐ業務開始を求められる

準備作業を行っている

といった場合は、労働時間と判断される可能性があります。

一方で、

単に早く来ているだけ

業務開始まで自由時間

であれば、労働時間とは扱われない場合もあります。

このあたりは、実際の運用が重要になります。

職場秩序としての残業ルール

打刻と残業申請の乖離は、単なる賃金問題だけではありません。

勝手な残業

不必要な長時間労働

業務効率の低下

など、職場秩序にも影響します。

そのため企業としては、

残業は事前申請・承認制

無断残業は禁止

業務終了後は速やかに退社

といったルールを整備することが重要です。

ただし、ルールを作るだけでは不十分です。

実際に業務量が適切か

上司が帰りにくい雰囲気を作っていないか

業務上残業が必要になっていないか

といった実態も見直す必要があります。

人材管理という視点

最近は、長時間労働の問題が

採用

人材定着

生産性

にも影響しています。

労働時間の管理は、単なるコスト管理ではなく、

人材を活かすマネジメントの一部

でもあります。

適切な業務配分

明確な残業ルール

効率的な働き方

を整えることが、結果として企業の競争力につながります。

まとめ

「命令していない残業は払わなくてよい」と単純に考えるのは危険です。

重要なのは、

実際に労働していたのか

会社が把握できたのか

業務上必要だったのか

という実態です。

打刻と残業申請の乖離がある場合には、

労働時間管理の仕組み

残業ルール

業務運用

を見直す機会と捉えることも大切です。

労働時間管理は、
職場秩序を守り、人材を活かすための基本とも言えます。

※本記事は、実際の経験をもとに内容を再構成した記録であり、
特定の個人・企業・事案への助言や判断を示すものではありません。

制度や運用に迷う場合は、専門家と一緒に整理することも一つの方法です。

人事労務の現場では、
同じような問題がさまざまな会社で起きています。

・問題社員への対応
・採用トラブル
・労基署調査への対応

などでお困りの際は、
個別の状況を踏まえて整理することもできます。

必要な場合はお気軽にご相談ください。

※本記事は、実際の経験をもとに内容を再構成した記録であり、
特定の個人・企業・事案への助言や判断を示すものではありません。

怒りで部下を潰していませんか？ ― 管理職に必要な「叱る技術」とアンガーマネジメント

■ 「叱り方がわからない」その悩み、放置すると組織が崩れます

「最近は、部下をどう叱ればいいのかわからない」
「強く言うとパワハラになりそうで怖い」

管理職研修で、ここ数年特に増えている相談です。

その結果どうなるかというと、

・何も言わない上司
・不満をため込む部下
・気づいたときには関係が悪化

こうした状態が現場で起きています。

■ 結論：問題は「怒ること」ではなく「怒りをコントロールできていないこと」です

結論からお伝えします。

👉 怒ること自体は問題ではありません。問題は“怒りの扱い方”です。

・感情的にぶつける
・人格を否定する
・その場の勢いで叱る

これがトラブルの原因です。

逆に言えば、

👉 怒りはコントロールできれば、マネジメントの武器になります。

■ なぜ管理職は感情的になってしまうのか？

多くの管理職は、意図して怒っているわけではありません。

よくある背景は次の通りです。

■ 感情的になる3つの原因

・「こうあるべき」という思い込みが強い
・業務負荷が高く、余裕がない
・部下への期待が裏切られたと感じる

つまり、

👉 **怒りの正体は「期待とのズレ」**です。

このズレを理解しないまま感情をぶつけると、

・部下は萎縮する
・本音を言わなくなる
・ミスが隠される

という悪循環に入ります。

■ 現場でよくある“NGパターン”

ここはかなり重要です。

実際の現場では、次のような場面が頻発しています。

■ ケース①：人格を否定してしまう

×「何回言えば分かるんだ」
×「だから君はダメなんだ」

👉 部下は「指導」ではなく「否定」と受け取ります

■ ケース②：その場の感情で叱る

・忙しいときだけ厳しい
・機嫌で言い方が変わる

👉 一貫性がなくなり、不信感につながる

■ ケース③：怒りをため込んで爆発する

・普段は何も言わない
・限界で一気に叱る

👉 部下は「なぜ急に？」と混乱する

■ アンガーマネジメントとは何か？

ここで出てくるのが「アンガーマネジメント」です。

難しく聞こえるかもしれませんが、本質はシンプルです。

👉 怒りを“我慢する技術”ではなく、“扱う技術”です

もともとは1970年代のアメリカで広まった考え方で、
感情の暴発による重大なトラブルを防ぐ目的で体系化されました。

■ よくある誤解

ここは誤解されやすいポイントです。

❌ 怒らない人になる
❌ 何も言わない上司になる

ではありません。

■ 正しい理解

👉 怒るべき場面で、適切に伝えられる状態を作ること

これがアンガーマネジメントです。

■ すぐ使える実務ポイント（管理職向け）

では、現場でどう使うか。

シンプルに3つに絞ります。

■ ①「6秒ルール」で一度止まる

怒りのピークは6秒程度と言われています。

👉 その場で反応せず、一呼吸置く

これだけで、かなりのトラブルは防げます。

■ ②「人」ではなく「行動」に焦点を当てる

×「お前はダメだ」
〇「この進め方を改善しよう」

👉 指導は「人格」ではなく「行動」に向ける

■ ③「期待」を言語化する

怒りの原因は「期待とのズレ」です。

👉 「何をどうしてほしいのか」を明確に伝える

これだけで、怒る回数は大きく減ります。

■ 本質は「感情」ではなく「マネジメント」

ここが一番重要です。

アンガーマネジメントは、

👉 性格の問題ではありません

👉 マネジメントスキルの一部です

■ 放置するとどうなるか？

この問題を放置すると、

・パワハラリスクの増加
・部下の離職
・職場の空気悪化
・生産性の低下

につながります。

逆に言えば、

👉 ここを改善すると組織は一気に変わります

■ まとめ：怒りは「抑えるもの」ではなく「使うもの」

今回のポイントです。

・怒ること自体は問題ではない
・問題はコントロールできていないこと
・怒りの正体は「期待とのズレ」
・伝え方次第で結果は大きく変わる

👉 管理職の感情コントロールは、組織の質を決める要素です

■ 行動提案：まずはここを見直してください

もし今、

・管理職によって叱り方に差がある
・感情的な指導が起きている
・「何も言えない上司」が増えている

のであれば、

👉 それは組織として整備すべきサインです

■ 動画でさらに具体的に解説しています

このテーマは、

・どこまでが指導でどこからがNGか
・実際のNG事例
・現場で使える言い換え

など、動画の方が理解しやすい内容です。

👉 管理職向けに実践ベースで解説しています

- YouTube

■ ご相談について

現場では、

・感情的な上司がいる
・指導ができない管理職がいる
・ハラスメントとの線引きが曖昧

といった問題が複雑に絡みます。

単発の研修ではなく、

👉 現場に合わせたマネジメント設計

が必要になるケースも多いです。

「うちの場合はどう対応すべきか」
その整理からサポートできますので、お気軽にご相談ください。

※本記事は一般的な考え方を整理したものであり、個別事案については状況に応じた判断が必要です。

派遣社員が業務中にミスをしたとき、責任は誰が負うのか？ ― 派遣先企業が知っておきたいポイント

今日もありがとうございます。
人事トラブルを整理する「人の専門家」
ハーレー好きの社労士 キャプテン ヒデです。

派遣社員が業務中にミスをした場合、責任はどこにあるのか

かなり前のことになりますが、
人事を担当していた頃の出来事です。

社内のパソコントラブルに対応するため、
派遣社員の方にヘルプデスク業務をお願いしていました。

ある日、経理担当者のパソコン対応中に、
重要なデータが消えてしまうという事態が起きました。

さて、この場合、
損害は誰が負担するのでしょうか。

派遣という仕組みの基本

現在の労働者派遣法においても、
派遣社員の雇用主は「派遣元」です。

一方で、業務の指揮命令を行うのは「派遣先」です。

つまり、

雇用責任は派遣元

業務上の管理責任は派遣先

という二重構造になっています。

この構造を理解していないと、
トラブル時に混乱が生じます。

損害賠償はどう考えるのか

理論上、派遣社員の業務上の過失については、
派遣元に対して損害賠償を求める余地があります。

ただし、派遣先は日々の業務を指揮命令している立場です。

業務の内容、指示の出し方、
バックアップ体制、確認手順。

これらに不備があれば、
派遣先側にも管理責任が問われる可能性があります。

実務上は、
「全額を請求する」という単純な話にはなりません。

私が当時優先したこと

当時、まず考えたのは
責任の所在よりも「業務の復旧」でした。

経理業務が止まれば、
会社全体に影響が出ます。

そこで、

事実関係を整理する

派遣元へ速やかに連絡する

派遣社員に復旧作業を最優先で行ってもらう

この順で対応しました。

損害額の算定は、
業務停止時間などを基準に算出し、
最終的には派遣料金との調整で解決しました。

感情的な追及よりも、
組織の機能回復を優先した形です。

ここで重要なのは「職場秩序」

トラブル時に問題になるのは、
金銭だけではありません。

・派遣社員への過度な責任追及
・社員側の不満の拡大
・「派遣だから仕方ない」という空気

これらは、
職場秩序を乱す要因になります。

派遣社員も、
同じ職場で働くメンバーです。

責任を整理することと、
人格を否定することは別問題です。

秩序を守るとは、
感情を抑え、冷静に手続きを進めることでもあります。

派遣先が今、特に気を付けるべき点

近年の労働者派遣法では、
派遣先にもさまざまな責任が課されています。

例えば、

安全配慮義務

均衡・均等待遇への配慮

適切な指揮命令体制

契約内容の明確化

また、派遣契約書には
損害賠償や責任分担について
あらかじめ定めておくことが重要です。

さらに、IT業務のようなリスクを伴う業務では、

バックアップ体制

作業手順の明確化

権限管理の徹底

といった管理体制を整えることが、
トラブル予防につながります。

予防は「仕組み」で行う

実際には、
派遣契約書の責任条項が曖昧なケースや、
指揮命令者が明確でないケースも少なくありません。

トラブルを経験してから見直す企業が多いのも事実です。

振り返って思うのは、
トラブルは人の問題というより、
仕組みの問題であることが多いということです。

派遣社員だから起きたのではなく、
管理体制が十分でなかった可能性もある。

そう考えると、
責任追及よりも、
再発防止の仕組みづくりの方が建設的です。

派遣という仕組みは便利ですが、
責任の分担や管理体制が曖昧なままでは、
思わぬトラブルにつながることがあります。

契約書の内容、指揮命令体制、
バックアップや権限管理の仕組み。

「何か起きてから考える」のではなく、
一度立ち止まって整理しておくことが、
結果として職場秩序を守ることにつながります。

派遣活用に不安がある場合は、
現状の体制確認から一緒に整理することも可能です。

ハーレー好きの社労士 キャプテン ヒデまで
お気軽にご相談ください。

労基署対応で問われるのは「書類」ではなく「実態」～現場で感じる労基署対応のポイント～

今日もありがとうございます。
人事トラブルを整理する「人の専門家」
ハーレー好きの社労士 キャプテン ヒデです。

労働基準監督署から調査通知が届いたら

「監督署から調査のお知らせが届きました。
できれば受けたくないのですが、どう対応すればよいでしょうか。」

このご相談は、今も変わらず多いものです。

まずお伝えしたいのは、
調査は“特別なこと”ではないということです。

現在も労働基準監督署は、

定期監督

申告監督

災害時監督

などを通じて、事業場の労務管理を確認しています。

呼び出しと臨検監督

監督には、

署へ出向く「呼び出し」

事業所に来訪する「臨検監督」

があります。

事前に日時が通知されることもあれば、
予告なしで訪問されることもあります。

いずれにしても、
無視することはできません。

誠実に対応する姿勢が大前提です。

書類を整えればいい、という話ではない

準備する書類は、

労働者名簿

雇用契約書・労働条件通知書

就業規則

出勤簿（勤怠記録）

賃金台帳

などが中心になります。

ただし、ここで重要なのは、

書類があるかどうか
ではなく
実態と一致しているかどうか

です。

最近の監督では、
形式よりも“実態”が重視されます。

例えば、

客観的な勤怠管理がされているか

残業時間と支払賃金が整合しているか

36協定の運用が実態に即しているか

書類だけ整えても、
ヒアリングで矛盾が出ればすぐに分かります。

絶対にしてはいけないこと

・賃金台帳を見せない
・タイムカードを書き換える
・事後的に帳尻を合わせる

これらは重大なリスクを伴います。

仮に違反があった場合でも、
隠すより、是正する方がはるかに建設的です。

是正勧告の意味

違反が確認された場合、
是正勧告書が交付されます。

これは“罰”ではなく、
改善を求める行政指導です。

期限までに是正し、
報告書を提出することで、
調査は終了します。

大切なのは、
表面上の修正ではなく、
再発防止の仕組みを整えることです。

調査は「労務管理の健康診断」

監督署の調査は、
会社の労務管理を見直す機会でもあります。

実際、監督官は敵ではありません。

適切に整理されている会社であれば、
淡々と確認が進みます。

逆に、
説明が曖昧であったり、
感情的な対応になると、
余計な疑念を招くこともあります。

社労士が同席する意味

顧問社労士が同席する場合、
監督官も安心します。

なぜなら、

法令理解が一定水準にある

是正後の改善が期待できる

形式だけでなく実態を整える意思がある

と判断されやすいからです。

社労士は“対抗者”ではなく、
事業場と行政の間に立つ調整役です。

調査を穏やかに進め、
必要な改善を冷静に整理する役割を担います。

本当に大切なのは、日常の管理

実際には、
是正勧告を受けてから初めて
自社の運用と規程のずれに気づくケースも少なくありません。

定期的な労務チェックを行っている企業ほど、
調査は淡々と終わります。

調査の直前に慌てるより、
日頃から

労働時間の把握

賃金計算の整合性

就業規則の運用状況

を確認しておくことが重要です。

監督署の調査は、
“その場を乗り切ること”が目的ではありません。

日常の労務管理が整っているかどうかを
確認する機会でもあります。

形式を整えるだけではなく、
実態に合った管理体制になっているか。
運用と規程にずれがないか。

こうした点を、
第三者の視点で一度整理しておくことは、
会社にとって大きな安心材料になります。

顧問契約の有無にかかわらず、
監督署対応の同席や、事前の体制確認のみのご相談も可能です。

ハーレー好きの社労士 キャプテン ヒデまで
お気軽にご相談ください。

※本記事は、実際の経験をもとに内容を再構成した記録であり、
特定の個人・企業・事案への助言や判断を示すものではありません。