色んな企画やプロジェクトを手掛けていると、様々なアイデアや新しい施策の芽が出てきたりします。
それは、直接顧客のためになったり、大きな業務改善になったり、サービスレベルの向上で
あったり、アイデアレベルでは自由でみずみずしい発想が出てきやすいものです。
じゃ、その企画を具体的に進めてみようとか、より一段上げて詳細を詰めていこうってことに
なったりします。
まずは社内にも関連部署がたくさんあるので、そのアイデアレベルの総論で各部門のマネジメントの
合意を得たりします。
その企画自体は、何ら不都合が無いので、総論レベルでは簡単に合意得られたりするんですよね。
さて、そこから各論の具体的な詳細、言わば業務レベルまで検討を落としていきます。
そうすると、不思議と各担当部署から反対の声が上がったり、ややもすると企画が潰れるぐらいまで、
詰め切れなくなったりします。
これって、どう言うことでしょうか？
総論では合意できるんだけど、各論ではNOだったりするんですね。
それって、総論の時には「利益を度外視して」とか「まずは顧客サービスを充実させて」って、
全体最適勘案して合意するのですが、各論に落ちて自分の業務に直結してみると、まったく
旨みがなかったり、自身の目標数値を減少させるきっかけになるのです。
個々人の業務レベルでの目標や評価ってのは、そういった個々人の業務レベルで決まって
しまいますので、全体最適ではOKでも、自身の業務のマイナスになったりすると、とたんにNOに
なったりするんです。
マネジメントも総論では合意したくせに、各論でマイナスになると評価を落としてきたりとかね。
だから、自身の業務のプラスにならないことは、人間やりたがらなくなるんです。
仕事と評価のバランスってのが大事ですね。
総論の合意形成と各論の業務評価をリンクさせることが、人を動かすマネジメントには
必要に思うのです。