今日は、第4回読書会を行いました。
今日は経営企画部の先輩も参戦。
先輩が先日試験を受けた、Certified Value Specialistの内容についてでした。
http://www.sjve.org/professional/
ざっくり話すと、管理会計論で学んだValue Engeneeringを業務や経営に活かすというもののようです。
先輩は元々技術の方なので、業務に活かすとしたら経るプロセスを説明して頂きました。
そしてこれからはこういうふうに経営に活かしていく～と。
が、こちらは事務の人間なので、
私も、一緒に聞いていた派遣さんも、ちょっとピンときませんでした。
そして、元々技術部門だったので先輩のプレゼンはうまい。
自分のプレゼンに対しては「結局何が言いたいの？」と刺されました。
さらに、先日受けて合格したMOSやITパスポートに対して、
「訳のわからない試験ばかり受けて」とさらにぐさり。
最初はカチン！！私だって頑張ってるのに！！CVSだって資格として有名じゃないやん！！と腹が立ちましたが、
言ってることはもっともだと思ったので、
プレゼン力を上げる努力もするし、
つまらない試験は受けないようにしようと思いました。
＜備忘記録＞
6/21読書会
似鳥 昭雄, 勝間 和代『不況をチャンスに変える 2011年8月 (仕事学のすすめ) 』（NHK出版）
- 不況をチャンスに変える 2011年8月 (仕事学のすすめ)/著者不明
- ￥550
- Amazon.co.jp
●読もうと思ったきっかけ：「お、値段以上。ニトリ」の23期連続 増収増益の秘訣を知りたいと思ったから
★ニトリの1987年以来増収増益の秘訣（ちなみに創業は1967年）★
●社長のビジョン、モットー
・「欧米並みの住いの豊かさを、日本人の人々に提供する」
・たとえ会社の利益が多少減ったとしても、「お客様に喜んで頂きたい」という思い⇒1品目たりとも値上げしない
・配送料無料
●先見性
・アメリカ留学、お客様の立場に立った商品づくりが家具業界に必要だと学ぶ（安い、お客の立場に立った品質・機能、用途・価格帯を絞り込み、トータルコーディネーション）
●リスクを取る、常に改善を図る
・（創業時）安く仕入れるために問屋からではなくメーカーと現金直接取引⇒失敗⇒海外メーカーからの買い付け⇒クレーム増加で難航⇒国内自社製造⇒人件費が高すぎて赤字⇒海外から部品を輸入して組み立て⇒クレーム増加で難航⇒海外自社製造
・一人が複数の工程の作業を受け持つ「多能工」を取り入れ生産性向上
・流通部門を商社にアウトソーシング⇒船舶会社と直接取引（社内根回しに1年かける）
・賃貸倉庫・内部作業のアウトソーシング⇒自社で物流センターを建て、作業も内部化
・倉庫の人件費削減のため、運搬を自動化
●自己満足に陥らない組織の仕組みづくり
・すべての部署が経営トップ直轄、大きな判断や決定は現場の責任者ではなく経営トップが下すex.工場生産ラインではチームごとに毎週ひとつ改善案を出す義務⇒経営トップに報告、いい案にはゴーサインが出る
・実際に生産効率が上がったり、コストが削減できた場合は、本部から表彰され、給料にも反映
・広州ホンダ社長の杉山清氏を3年口説いて「品質業務改善室」を設置、クレーム削減に尽力
・専務や常務でも本部にいられるのは5年
●教育に力を入れる
・社員一人当たり平均教育費25万円（上場企業平均の４～５倍）
・毎年アメリカセミナー実施、社員・パート800人を連れてアメリカへ、チェーンストアの視察、毎日「観察・分析・判断」レポートを課す
・毎年ベトナムセミナー（工場研修）、暑い時期に社員を参加させ、厳しい環境の中で製品が作り出されていることを知れば働くことに対する意識が変わる
・現場スタッフが毎週月曜に、前週の売上・利益数値とそこから見えてきた問題点を「週報」として提出、数字から論理的に物事を分析する力を身に着けさせる
・入社3年後に「リーダー職試験」→店長、30歳前後「トレイニー試験」→バイヤー、「スペシャリスト試験」→マーチャンダイザーとして商品開発に関わる
・2006年ニトリ大学、入社3か月、１・２・３年目研修、部署別・職位別研修
・「教育マイレージ」マイレージポイント授与⇒海外研修、別の教育講座に参加
・QC活動の一環として「ニトリワールドサークル世界大会」（自発的運営）業務改善手策の提案