「能力開発」を軸にすることで、会社の業績も社員のやる気も向上

管理職への登用を公募制にしたらどうだろう。

成果主義は日本に馴染まないというのは短絡的な見方。

小手先の賃金制度改革にとどまった企業が失敗したに

過ぎないから。

能力開発を軸にした「ニチレイ型成果主義」は、

組織の業績と社員の働きがいの向上で好循環を生みつつある。

今日はニチレイから学ぶ。
　

ニチレイは2000年4月から、新しい人事制度

「フレッシュ＆フェア（FF）プログラム」を導入している。

社員の成果と役割を明確にして、透明性と納得感の高い評価制度

によって処遇や賃金を決めることを狙ったものだ。

1999年3月期に事実上、初めての赤字決算に陥ったことがきっかけ。　　

「成果主義」の最終目標は何かと問われれば、

多くの企業は会社の業績向上だと答える。

「ニチレイ型成果主義」は業績向上はもちろんだが、

社員のキャリア開発を通じて、働きがいを向上させることに

基軸を置いている点が特徴だ。

仕事のアウトプットを「成果」とすれば、その成果を生み出す基盤が

「役割」となる。

一人ひとりの社員が自分の役割をしっかりと意識したうえで、

上司や会社がその役割に見合う「能力開発」を支援することによって、

さらに大きな成果を生み出す下地を作る。

社員の成長欲求に応える。
「成果」「役割」「能力開発」の3つを回転し続けることで

組織の業績は向上する。

同時に、成功体験を積み重ねることによって社員の働きがいも高まる。

キャリア開発を成果主義に欠かせない要素として組み込むことで、

会社の業績と社員の働きがいを相乗効果的に高めていくのだ。
　

ほかの多くの企業と同様、ニチレイも成果主義の導入に際して

まず取り組んだのは、賃金の配分の仕方や職務の格付けを

見直すということだった。

賞与は目標管理制度に基づき、達成度合いや成果の大きさによって

配分を変える。

一方、月例賃金は職務を管理職は6段階、

一般社員は4段階で格付けし、

それに伴う役割給を支給する仕組みを築いた。
　

一般的な成果主義の導入は、こうした賃金制度の改革で

終わることが少なくない。

アウトプットには、個人のやりがいや働きがいの向上がある。

「今、こんな仕事をしているが、いずれはこういう仕事がしたい」とか、

「次はもっと大きな成果を上げられる取り組みに挑戦したい」と

社員が求めてきた時、それに会社が応えなければならない。

その手段が社員の能力開発。
　

健全な組織であれば、どんな社員でも自らが成長したいという

欲求を持っている。また、より大きな成果を上げるために、

どんな知識や能力、経験を高めなければならないかは、

社員自身が最もよく分かっているはず。

その思いに応えて会社が能力開発の機会を提供しなければ、

大きな成果は期待できないし、より困難な役割を担わせることも難しい。

役割と成果に能力開発を加えた、この3つを循環させなければ

成果主義は機能しない。
　

もし、人件費のコントロールが成果主義の目的であるならば、

能力開発は考慮する必要がないかもしれない。

一時的には経営体質を改善することができるだろう。

だが、ニチレイが求める「高度な専門性によって付加価値を

生み出し続けるプロフェッショナル集団」という「人財」は、

役割を与え、成果を評価するだけでは育たない。

新たなビジネスを立ち上げたり、今までにない付加価値を

生み出したりするような人財を育成するには、

やはり能力開発を通じて社員が成長する機会を

会社が与える必要がある。
　

社員のキャリア開発を推進するうえで、最も注力したのは

「人事異動のメカニズム」。

具体的には2つある。1つは管理職への登用をすべて公募制にしたこと。

もう1つは、自己申告制度を導入したこと。
　

管理職の公募制は、入社5年目以降で「主任」以上の資格を持つ

社員を対象にしたもの。

自ら管理職に立候補できる仕組みを作るとともに、

能力を客観的に評価できる「資格試験制度」を導入。

MBA（経営学修士）の通信教育や管理職の適性試験、

役員へのプレゼンテーションなどを実施し、

それらをすべて点数化して、一定の得点を挙げれば合格とする

制度を設けた。これによって、自分の努力で自らのキャリアを

切り開けるのだということを社員に十分に認識させられた。
　

もう1つの自己申告制度は、全社員が社内データベースに

入力する形で毎年10～11月に実施している。

最初の質問は「あなたは現在の仕事を変わりたいと思いますか」で、

イエスかノーで回答する。

イエスと答えれば、続いて「それはいつか」「変えたいのは業務か

職種か勤務地か」といった形でどんどん細かく尋ねていき、

最終的には「異動したい仕事」を3つ、具体的に挙げさせる。
　

それを全部、データベースで検索しやすいようにして、

グループの各事業会社の人事担当役員などが閲覧できるようにした。

こうしてFFプログラムの導入以降、事業やグループ会社をまたぐ

異動を人事部門が間に入って調整している。

初めはすぐに異動希望がかなうわけではなかったが、

時間が経つにつれて申告内容を考慮して人事異動案が

作成されるようになってきた。「1度目は聞き入れられなかったが、

2度目は認められた」といった話がいくつも聞かれるようになっている。
　

社員も能力開発のプランを本当に自分自身で描くことができると実感する。

以前はすべて会社任せだったのが、3割なのか5割なのか、

人によってその度合いに違いはあるが、自力でキャリアを開発するように

なってきた。それが最も大きな意識変化。

社員の納得感も向上。
こうした変化は成果主義を導入する前とその後に実施した

「社員満足度調査」にも表れた。

例えば、最初の調査では女性の満足度が概して低いという

問題があった。管理職への女性の登用が少ないという、

いわゆる「ガラスの天井」の問題を抱えていた。

そこで「ポジティブ・アクション」を導入し、

公募制で毎年10～15人の女性管理職の登用枠を設定して、

意識的に登用することにした。

これによって、「会社の方針がよく分かる」という設問に対する

女性社員の評価（5点満点）は2000年の2.90点から翌年は3.15点に向上。

管理職に占める女性の比率は、まだ決して高いとは言えないが、

2000年の1.2％から現在、約5％に達している。
　

成果や役割の評価に対する納得感も高まった。

自分が求める成長欲求のベクトルと、会社が考えているキャリア開発の

ベクトルが一致していれば、評価に対する不満の多くは解消される。
　

成果主義と言うと、単なる制度の問題だととらえられがち。

だが、私は具体的な施策ではなく、成果主義とは経営哲学や

ポリシーそのものだと考えている。

だからこそ、会社と社員の関係を根本から見直し、

組織の業績向上と個人の働きがいの向上に同じ重みを置く。

「仕事を通じ、個人と会社のフェアな関係を構築する」ことを目指している。
　

成果主義がうまくいかないと指摘する声が多く聞かれるのは事実。

だが、経営哲学まで根本的に変える覚悟で成果主義を導入した企業は

それほど多くない。

成果主義がもしうまくいかないとするなら、その覚悟がなかったからではないだろうか。