当たり前病

「その考え方も分かるが、うちの常識ではありえない」、

「今のやり方は当然のやり方だから仕方がないでしょう」と

必要性は理解できても、社内の「常識」を踏まえた選択や

当たり前であることを前提として「できない」と考えてしまうケースがあります。

こういった状態を組織の「当たり前病」と呼び、なぜ、

そのようなことが起きるのか考えてみたいと思います。

「当たり前病」に感染した場合、有名なノエル・ティシーの「ゆで蛙」の理論の

カエルと同じ運命をたどる恐れがあります。

「ゆで蛙」の理論とは、カエルを熱湯に入れると驚いて飛び出してしまうが、

カエルを水に入れ徐々に熱していくと、カエルは熱さに徐々に慣れてしまい、

気付いたときには飛び出せず死んでしまうという話です。

「現状を是とする」ことは居心地が良いことですし摩擦も起こりません。

しかし、現状を大前提とするため、革新的な発想は産まれないでしょうし、

「当たり前」に組織運営を続けていると、気付いたときには取り返しのつかない

状態になっている可能性も否定できません。

なぜ、「当たり前病」は発症するのでしょうか。

「当たり前病」はいくつかの要素で構成されています。

1.そもそも、自分の「当たり前病」に気付くための比較対象がない。
（例：日本の右ハンドル・左側通行の交通事情しか知らない人にとって、

左ハンドル・右側通行の世界が世の中の主流など信じられないでしょう）

2.比較対象があったとしても、「なぜ違うのか？」と掘り下げる発想や、

発想を許容し議論するハード・ソフトが無い。

3.「なぜ違うのか」と結論が出ても、「では、どうするのか？」と

具体的な行動に移せない。

どの要素が大きいのかは個社ごとに異なりますが、

いずれも「変われない」、「動けない」となり、

「当たり前だから…」「仕方がない」となってしまうのです。

では、組織が「当たり前病」から脱却するにはどうすればいいのでしょうか。

「外の世界を見ろ！」、「議論をしろ！」というスローガンだけでは人と組織は動きません。

組織風土を変えるための特効薬はありませんが、

各社員が外の世界と接する機会を設けて、外から吸収したことを

社内で共有・議論し、結論を具体化する環境を地道に作っていくことだと言えます。

前述したような処方箋を見てどうお感じになりましたか？
「そんなの当たり前じゃない」と感じられたのではありませんか。

でも、あなたも気付かないうちに「当たり前病」に感染しているかもしれませんよ。