日々思うこと。なんか恥ずかしいな。
どうゆうわけか、会社でISO9000を調べることになった。
品質マネジメントシステムー要求事項
6.2 人的資源
6.2.1 一般
製品品質に影響のある仕事に従事する要員(生産担当者)は、
関連する教育、訓練、技能および経験を判断の根拠として
力量があること．
ー教育の定義として自学ではないことを前提にすると、弊社で
は教育、訓練は行われていない．一方で技能や経験は転職者が
多い環境を反映して、自らの検査判断基準を取り決め行使して
いる．検査者によって製品の品質は、製品毎に異なっている．
さらに、開発者から生産担当者への引き継ぎは十分ではなく、
前生産担当者から後任の生産担当者への引き継ぎは文書もさる
ことながら、「・・・さんが言っていたから」と伝聞を根拠に
した説明や指導になっている．確実な根拠や特に責任の所在が
無い状態での指導は、手順書および引き継ぎ時の引き継ぎ内容
確認書類を発行し、引き継いだ要員間での相互の確認と上司の
承認が有効であると思われる．
6.2.2力量、認識及び教育・訓練
d) 組織の要員が、自らの活動のもつ意味と重要性を認識し、
品質目標の達成に向けて自らどのように貢献できるかを認識する
ことを確実にする
ー小ロットの生産では、不良率の低下は長い期間担当しないと
見えてこない場合が多い．組み立て工程は協力企業へ委託されて
おり、不良は根本的な設計不具合を除き協力企業先の要員による
思い込みや間違いによるものが多い．
弊社の要員は、これらの不良を受入・調整・出荷行程のなるべく
前段階で発見することであり早期不良発見を目標にすることが
妥当な品質目標であると考える．
さらに開発者は組み立てしやすい製品や設計不良の無い製品の
研究開発を行うことで品質の維持に努めることができる．
一方で協力企業への指導は、製品品質の向上に寄与するなら
積極的に行うべきで、対外への指導内容はは文書化して双方
保管することが望ましい．「・・・するように言いましたよね」
「・・・っていいませんでしたっけ」といった責任の所在の無い
指導は社内のみばかりではなく協力企業間でも慎むべきである．
7. 製品実現
7.1 製品実現の計画
組織は、製品実現のために必要なプロセスを計画して、構築すること。
製品実現の計画は、品質マネジメントシステムのその他のプロセスの
要求事項と整合性がとれていること
ー組織（プロジェクトの開発要員を含む集合）は、全体のプロセスを
周知することはなく、個々開発のメドや納期は担当要員の過去に培った
技量や力量のみに頼られている．また計画自体は開発費捻出の区切りで
納期が早まったり延期になったりすることからあってないようなものと
思える．計画を周知しているのは、プロジェクトリーダのみであり、
都度の計画変更や再確認は殆どない．開発の速さは個々によってばらつき
組織全体の開発速さにほど遠い．互いにサポートしあう体制はなく、
納期遅れの場合には担当者変更で対処することが多い．元担当者は、
技量が付かない．
品質マネジメントシステムー要求事項
6.2 人的資源
6.2.1 一般
製品品質に影響のある仕事に従事する要員(生産担当者)は、
関連する教育、訓練、技能および経験を判断の根拠として
力量があること．
ー教育の定義として自学ではないことを前提にすると、弊社で
は教育、訓練は行われていない．一方で技能や経験は転職者が
多い環境を反映して、自らの検査判断基準を取り決め行使して
いる．検査者によって製品の品質は、製品毎に異なっている．
さらに、開発者から生産担当者への引き継ぎは十分ではなく、
前生産担当者から後任の生産担当者への引き継ぎは文書もさる
ことながら、「・・・さんが言っていたから」と伝聞を根拠に
した説明や指導になっている．確実な根拠や特に責任の所在が
無い状態での指導は、手順書および引き継ぎ時の引き継ぎ内容
確認書類を発行し、引き継いだ要員間での相互の確認と上司の
承認が有効であると思われる．
6.2.2力量、認識及び教育・訓練
d) 組織の要員が、自らの活動のもつ意味と重要性を認識し、
品質目標の達成に向けて自らどのように貢献できるかを認識する
ことを確実にする
ー小ロットの生産では、不良率の低下は長い期間担当しないと
見えてこない場合が多い．組み立て工程は協力企業へ委託されて
おり、不良は根本的な設計不具合を除き協力企業先の要員による
思い込みや間違いによるものが多い．
弊社の要員は、これらの不良を受入・調整・出荷行程のなるべく
前段階で発見することであり早期不良発見を目標にすることが
妥当な品質目標であると考える．
さらに開発者は組み立てしやすい製品や設計不良の無い製品の
研究開発を行うことで品質の維持に努めることができる．
一方で協力企業への指導は、製品品質の向上に寄与するなら
積極的に行うべきで、対外への指導内容はは文書化して双方
保管することが望ましい．「・・・するように言いましたよね」
「・・・っていいませんでしたっけ」といった責任の所在の無い
指導は社内のみばかりではなく協力企業間でも慎むべきである．
7. 製品実現
7.1 製品実現の計画
組織は、製品実現のために必要なプロセスを計画して、構築すること。
製品実現の計画は、品質マネジメントシステムのその他のプロセスの
要求事項と整合性がとれていること
ー組織（プロジェクトの開発要員を含む集合）は、全体のプロセスを
周知することはなく、個々開発のメドや納期は担当要員の過去に培った
技量や力量のみに頼られている．また計画自体は開発費捻出の区切りで
納期が早まったり延期になったりすることからあってないようなものと
思える．計画を周知しているのは、プロジェクトリーダのみであり、
都度の計画変更や再確認は殆どない．開発の速さは個々によってばらつき
組織全体の開発速さにほど遠い．互いにサポートしあう体制はなく、
納期遅れの場合には担当者変更で対処することが多い．元担当者は、
技量が付かない．