アウトプットばかりしていては、枯渇する。

インプットして蓄積しようと、zoomでの対談を聞いた。

観光と地域経済に造詣の深い星野リゾート代表の星野佳路さん、

地域の共生による「里山資本主義」を掲げる地域エコノミスト、藻谷浩介さんの対談とあれば、興味津々にならないわけがない。

「コロナ後、旅行市場は完全復活する」と唱える星野さん、

「先行きを悲観すべきではない」と話す藻谷さん。

ポジティブな２人の対談は、小気味よい。

星野さんが長野・軽井沢の古びた温泉旅館を引き継いだのは30年前。５代目社長は、経営方針の大胆な転換と、社員の力を引き出す「フラットな組織文化」を作り上げ、星野リゾートを日本を代表する企業に成長させた。

既存のビジネスの枠組みを守りながらも新規拡大を続け、観光リゾート業界の風雲児として注目を集めてきた。

2001年からは山梨県リゾナーレの経営権を取得して再生させ、2003年からはアルツ磐梯の経営に参加して業績を立て直すなど、その運営力を活かした経営再建事例が注目された。

星野リゾートは現在、全国で５０のリゾート施設や旅館を運営している。

コロナ禍において最も重要な指標は、顧客満足度でも利益率でもない。最も大事なことは「潰れないこと」。倒産せずにコロナ禍を乗り越えることだ。

これまでなら、頑張って集客して費用を節約したら利益率がこうなった。良いサービスを考え、おいしい食事を提供したら顧客満足度がこうなったことを指標にしてきた。

これからは、自分がさまざまな工夫をしたり、費用を節約したりすることで、倒産確率がどう変化していくのか。

それが社員の最も知りたいことであり、それと日々の仕事を連動させなくては、社員が思考停止状態になってしまうと星野さんは、考えた。

去年５月、「倒産確率３８・５％」と発表した。

社員が一番知りたいことは、自分の会社がどのぐらいヤバいのかだと思った。発表後、社員は、「どうすれば確率を減らすことができるのか」考え始めた。

星野さんも、三つの指標を示した。

「どのぐらい売り上げを維持できるか」

「どのぐらいコストを削減できるか」

「どのぐらい外部から資金調達ができるか」。

さらに「（近場で過ごす）『マイクロツーリズム』に徹底して取り組んでいこう」と呼びかけた。

社員の動きが加速していった。

５月から一時停止していたビュッフェは、予約スタッフの提案で感染対策を徹底した「新ノーマルビュッフェ」の仕組み作りが始まり、７月には各施設で運営を始めることができました。

他の施設でも、マイクロツーリズムや新たな魅力作りの取り組みが進んだ。

数値を発表すれば、かえって社員が動揺するという考え方もあるかもしれないが、状況を隠しても「大丈夫だ」とウソをついても仕方ない。それより社員の間で「共有感」を持てる方が大事だと考えた。

社員からは「私たちの今の使命がはっきり見えました。明日からそれを実現するのが楽しみになりました」「周囲を巻き込んで成果をつかんでいきます」といったリアクションが寄せられた。

予約数と感染者数は完全に相関関係がある。

緊急事態宣言が発令されているかどうかよりも、感染者数に敏感だということがわかってきた。感染者が増えたら予約は減った。

ところが、今回の第４波では、感染者数が伸びているにも関わらず、予約数があまり減ることがない。今までになかった動きで、消費者の行動パターンが変わってきていると感じる。それを踏まえて、マイクロツーリズムに本腰を入れる必要が増してきた。

1〜2時間の移動で、自家用車による家族単位の旅行。

こういった個人旅行であれば、感染リスクは減る。ホテルは感染防止策を徹底してやっている。収容できるキャパも減らして、ソーシャルディスタンスを守っている。ここをしっかり安定させることが大事だ。昨年はインバウンドがなくなった部分をマイクロツーリズムが補ったが、今後さらに本気で取り組んでいく必要がある。

以上、星野さんの話をまとめてみた。

数値化されたデータを提示しながらの話が具体的でわかりやすい。

教条的でなく穏やかな話しぶりに好感が持てる。

藻谷さんの受け止め力、引き出し力が、星野さんの話をより興味深いものにする。やや早口でのツッコミもいい。

総論なしの具体論ばかり。対談のお手本のような内容だった。

星野リゾートの倒産確率