昨日、CAリワードのみなさまに誘っていただいて飲みに行きました。
マネジメントについてのお話が多かったですが、マネジメントの引き出しに
ついて話しました。
当然なのですが、チームに自分と一緒か超えるレベルのメンバーが
いきなり現れる事は稀です。
ですので、今いるメンバーで最善を尽くしながら、成長してくれる事を
根気強く待ったり、採用をしていく事になります。
その時に重要なのはメンバーひとりひとりが自分とは違うという事を
理解し、それにそったコミュニケーションとミッションにする事です。
ひとりひとり、どう違うのでしょうか？
例えば、仕事の習熟度が違います。
全く業務に習熟していない人もかなり習熟している人もいます。
前者の人にコーチングをしようとして「君はどう思う？」と言っても無駄です。
そもそも業務のやり方がわからないのですから、絶対にその人から答えは
出てきません。
この人に必要なのはティーチングです。
逆に、後者の人にあれこれ指示するのも無駄です。
業務には習熟しているのでどちらかと言うと抽象度の高い課題を与えて
解かせていくべきです。
引き出しの無いマネージャーは誰に対してもコーチングしようとしたりします。
大抵、習熟度の低い人から潰れて辞職していくことになります。
そういう人に限って「なんでも教えてしまうと成長しない」と言ったりします。
逆です。成長には「準備ができていること」が重要です。
業務を全く知らない人は課題解決的な動きをする準備ができてないので
ある程度は教えないと成長しません。
例えば、仕事というものの人生の位置づけが違います。
ある人は最優先ですが、ある人はお金を得る手段です。
後者の人は効率を愛するでしょうが、前者の人は効率的で無いとしても
挑戦的なミッションを欲するかもしれません。
例えば、メンバーは解消を求める時と解決を求める時があります。
解消を求める時に解決しようとする人は
「話を聞いてくれない上司」ということです。
逆に、解決を求める時に解消をしようとする人は
「頼りにならない上司」です。
そう考えるといろいろな要素がありますね。
求めているのは、お金か名誉か、感謝か。
キャリアをどう思っているか、for me なのか for you なのか。
真面目な話、僕はその人の生い立ちを聞いてマネジメントに役立てたりします。
生い立ちは、その人の価値観の骨格を形作っている事が多いからです。
そんなかんじで、メンバーの動機と習熟度と環境を勘案しながら、
「この課題や挑戦を与えてみる」というのがマネジメントの引き出しに繋がると思います。