そろそろ、10月以降についての事業方針が決まってきました。
私がCAADに来てから使っている事業ドライブのフレームワークは常に一緒で、
「目的→目標→戦略→体制→採用と育成→活性化」
です。
出典は忘れてしまいましたが、CAT時代に学んだ事をそのまま活かしていて、
実に座りが良いので利用し続けています。
そろそろ、沖縄のメンバーに事業を任せていく事を考えているので、
実際にこのフレームワークを使って来Q以降の事業方針を一緒に考えています。
やってみると意外になんだっけ？となるようですので、
簡単に私はこう考えています、というエントリーです。
1)目的
いわゆる事業目的で、最終目標と言い換えても良いものです。
例えば、安倍首相のフレームワークでいくと、
「日本を取り戻す」というやつです。
判断する軸と言っても良く、判断に迷った時、衝突が起こった時に
立ち戻るべき基本がこの項目になります。
例:原発を止めるべきかどうか？メリットデメリットを考えるといろいろ
あるけど、「日本を取り戻す」為にはどっちがベストだっけ？という具合。
2)目標
特定期間で達成するべき目標です。
『経営の教科書』よろしくSMARTである事が重要です。
安倍首相のフレームワークでいくと、「2020年までに財政をバランスさせる」
や「GDPを10年後に国民ひとりあたり150万円増させる」がこれにあたります。
目的から逆算し、「この時期にはこれをやらんとダメでしょ」という目標に
なっている事が理想です。
SMARTになっていれば、これがそのままKPIとして落とせるはずです。
3)戦略
目標を達成する為に「やること」のリストです。
戦略と言うと難しいですが、結局「じゃ、何するの？」の部分がこれにあたります。
項目の割に「採用を強化する」みたいな拍子抜けするほどあっさりな
ものになる事も沢山あります。
奇をてらわず、一直線に目標達成の事を考えましょう。
また、目標達成の為の課題が洗い出されている状態でやることの選択を行うべきです。
問題解決のフレームワークがこれを考えるのに役に立ちます。
安倍首相でいくと、3本の矢がこれにあたります。
4)体制
目標を達成するための戦略を「誰がどういう組織でやるの？」
がこの体制です。
組織の新設であったり、担当責任者の任命がこれにあたります。
また、KPIチェックの為の会議の新設も広義にはここに含まれます。
安倍首相の例でいくと、3本の矢の推進にあたって「産業競争力会議」を
新設したというのがこの例にあたりますでしょうか。
5)採用と育成
戦略推進の為の体制が固まったところで、採用や育成の必要性を洗います。
例えば100人単位で採用必要だよね。これが出来る人育成しないとね、
と言った具合。
安倍内閣でいえば3本の矢の推進に浜田参与を採用したことなどが
ここにあたりますでしょうか。
6)活性化
最終的に、戦略推進の為にどういう味付けで組織に発表するかを考えます。
特定KPIに対してキャンペーンを貼るのか、特定職種にフォーカスして
ヒーローとするのか。競争心を煽るのか、と言った具合。
重要なのはあくまでも戦略をドライブするための活性化である
という事です。
で、ここまで来たらリアリティのチェックを行いましょう。
きれいな図を書いて満足してても仕方ありません。
「これ本当にできるの？」という視点で多重チェックやヒアリングをして
事業方針を立てていきましょう。
と、まぁ偉そうに書きましたが僕もまだまだ勉強中です。
私がCAADに来てから使っている事業ドライブのフレームワークは常に一緒で、
「目的→目標→戦略→体制→採用と育成→活性化」
です。
出典は忘れてしまいましたが、CAT時代に学んだ事をそのまま活かしていて、
実に座りが良いので利用し続けています。
そろそろ、沖縄のメンバーに事業を任せていく事を考えているので、
実際にこのフレームワークを使って来Q以降の事業方針を一緒に考えています。
やってみると意外になんだっけ？となるようですので、
簡単に私はこう考えています、というエントリーです。
1)目的
いわゆる事業目的で、最終目標と言い換えても良いものです。
例えば、安倍首相のフレームワークでいくと、
「日本を取り戻す」というやつです。
判断する軸と言っても良く、判断に迷った時、衝突が起こった時に
立ち戻るべき基本がこの項目になります。
例:原発を止めるべきかどうか？メリットデメリットを考えるといろいろ
あるけど、「日本を取り戻す」為にはどっちがベストだっけ？という具合。
2)目標
特定期間で達成するべき目標です。
『経営の教科書』よろしくSMARTである事が重要です。
安倍首相のフレームワークでいくと、「2020年までに財政をバランスさせる」
や「GDPを10年後に国民ひとりあたり150万円増させる」がこれにあたります。
目的から逆算し、「この時期にはこれをやらんとダメでしょ」という目標に
なっている事が理想です。
SMARTになっていれば、これがそのままKPIとして落とせるはずです。
3)戦略
目標を達成する為に「やること」のリストです。
戦略と言うと難しいですが、結局「じゃ、何するの？」の部分がこれにあたります。
項目の割に「採用を強化する」みたいな拍子抜けするほどあっさりな
ものになる事も沢山あります。
奇をてらわず、一直線に目標達成の事を考えましょう。
また、目標達成の為の課題が洗い出されている状態でやることの選択を行うべきです。
問題解決のフレームワークがこれを考えるのに役に立ちます。
安倍首相でいくと、3本の矢がこれにあたります。
4)体制
目標を達成するための戦略を「誰がどういう組織でやるの？」
がこの体制です。
組織の新設であったり、担当責任者の任命がこれにあたります。
また、KPIチェックの為の会議の新設も広義にはここに含まれます。
安倍首相の例でいくと、3本の矢の推進にあたって「産業競争力会議」を
新設したというのがこの例にあたりますでしょうか。
5)採用と育成
戦略推進の為の体制が固まったところで、採用や育成の必要性を洗います。
例えば100人単位で採用必要だよね。これが出来る人育成しないとね、
と言った具合。
安倍内閣でいえば3本の矢の推進に浜田参与を採用したことなどが
ここにあたりますでしょうか。
6)活性化
最終的に、戦略推進の為にどういう味付けで組織に発表するかを考えます。
特定KPIに対してキャンペーンを貼るのか、特定職種にフォーカスして
ヒーローとするのか。競争心を煽るのか、と言った具合。
重要なのはあくまでも戦略をドライブするための活性化である
という事です。
で、ここまで来たらリアリティのチェックを行いましょう。
きれいな図を書いて満足してても仕方ありません。
「これ本当にできるの？」という視点で多重チェックやヒアリングをして
事業方針を立てていきましょう。
と、まぁ偉そうに書きましたが僕もまだまだ勉強中です。
経営の教科書―社長が押さえておくべき30の基礎科目
posted with amazlet at 13.09.20
新 将命
ダイヤモンド社
売り上げランキング: 2,194
ダイヤモンド社
売り上げランキング: 2,194
問題解決プロフェッショナル「思考と技術」
posted with amazlet at 13.09.20
齋藤 嘉則 グロービス
ダイヤモンド社
売り上げランキング: 5,349
ダイヤモンド社
売り上げランキング: 5,349