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士業事務所経営 １億円へのエチュード
第Ⅱ部 自社事例でみる戦略ケーススタディ
第７章 経営書式編
８．知的資産経営報告書
経営戦略書式では、最も新しく、ここで、会社のソフトな経営資源の定義がなされました。
人的資産（Human Asset）とは従業員が退職する際に、持ち出される資産で、人に帰属するノウハウ、技術、人脈、経験などです。
組織（構造）資産（Structural Asset）とは、従業員が退職しても、会社（組織）に残る資産で企業理念、商標、データベース、仕組みなどです。
関係資産（Relational Asset）とは、企業の対外関係に付随したすべての資産で顧客、供給先、金融機関、支援者との関係などです。
物・サービスを売る業種はこれらをもって集客資産というケースもあります。この集客資産をM＆A時に評価対象に入れようという動きもあります。
これらの資産の考えをベースにKPI（主成功要因）という指標の考え方が出来ました。
知的資産経営の考え方のポイントを説明します。
経営理念→経営戦略→資産→経営数値への反映
この相関は分かるでしょう？
ここでは、全体としてのロジックの整合性がないといけません。
この資産のところにKPIという目標数値をつけて、進度を測るメルクマールにしようというのがキーポイントで、強みを強化すれば、各種の経営数値が伸びるというロジックです。
経営数値と企業の定性的な内容をクロスさせていこうという動きであることも理解できます。
ただ、残念ながらこれが根付いて企業が業績を伸ばしたという話もあまり聞きません。
当社はこのKPIに関してはクライアントのアウトバウンドでのリーチ保有数としています。
積極的にアウトバウンドでユーザーに働きかけてリーチ数を増やして一定数常に維持するということのみをKPIとして意識しています。その他の項目は、数値だけは捉えて、KPIからは外すことにしました。経営者の得意な分野だからです。
経営資産の知恵部分について解説しておきます。
売上拡大について、ある意味当然のことでが、「売上とはリスク交換との交換」です。
それぞれのステージでマーケットに参入する入札資格のようなものを得ないといけないことは分かるでしょう。
そのために借り入れしなければいけないケースもあります。
段階をクリアーすると売り上げ拡大の機会は向こうからやってきます。
第一段階はビジネスコンセプトのコンプライアンス、これは普通の士業の感覚持っている人ならクリアー出来るでしょう。
第二段階は事業提携を組む先のコンプライスリスクです。
またここでの教訓は、提携でこちらの根幹部分（事業のコア）部分は渡すなということである。
最後の第三段階はシステムの瑕疵リスク、最近の自動車業界の不祥事を見ているとリコールなどでいかにリスク（被害）が甚大になるかは分かるだろう。
組織体系です。
ここでは株式会社西河マネジメントセンターをNMSと略称します。
ソフト販売（IT支援事業者の幹事会社の免許）も出来るのでバリエーションは広がっています。
パターン３～５がスケールが効きますが、システムリスクも高いので慎重なリスク分析が必要です。
最後に強みとして、「横にも縦にも強い」という１件ごとにケースバイケースで対応していくといういたってシンプルな戦略を柱に据えています。しかし、マンパワーは私一人であり、横にも縦にも強く見える工夫を凝らしています。
外部環境分析として、
・コンサルティング会社は固定費が大きい故、フルパッケージサービスのマニュアル販売である。
・士業事務所は、顧問になってもらえれば相談しやすいが、幅が狭い。
・行政は敷居が高く、組織が分かりにくい。
という弱点があります。
そこで、クライアントごとにワントウワンマーケティングをして、経営に関するソフトも販売します。
機動的に動くために、
・顧問契約はしない。
・直接雇用人員は持たない。
という一般的な士業事務所とは逆転の発想で臨んでいる。
ＩＴ支援事業者免許によるソフト販売に関しては、当社は以前より、書籍の販売の広報に焦点を置合わせてきたノウハウがあるので直ぐにこのやり方はベンチマーキングできないでしょう。
結局、全く逆転の発想で望んでいるものの顧客側からは必要な時にニーズに応えるという形であり、まったくシンプルで、経営戦略の王道を行っているだけとも言えるでしょう。
その王道が分からなくなってしまっている程、複雑化した世の中になってきているということです。
ここからソフト販売における戦略に入っていきますが、69Pに鉄則10として解説していますのでここでは、省略します。
（現行の都合上ここから「である調」になります）。
売り上げ拡大（１億突破）ということについては、次の図がポイントである。ずっと追いかけているお客さんに経営ソフトをIT支援事業者として買ってもらっているのである。
ひとりのクライアントでコンサルテイングを売る時期、ソフトを売る時期をワンツーワンマーケテイングで追っていく。（次の波は人的資本経営・ハラスメント予防）
決して、ソフトを売る、コンサルを売るなどとパッケージ化はしない。（ただし、ソフトの売れやすい時代などの空気はある）。
ネット入り口が多いので、地方からも顧客が付くが、地方の中堅企業の方がお金を持っているケースが多い。ここを育てる。
このあたりの戦術はいわば当たり前のことで目新しさはない。しかし、当たり前のセールスが出来なくなっている世の中である。
このスキームは、付け刃で挑んでも大やけどするだろう。
当社は本の販売を始めた時代から再販売の利くソフトの販売を円滑行えるように総ての経営戦略をそれに合わせてきた経緯がある。
また日々の資金繰り、会計の体制もコンサルティングの業態とソフト販売では全く違う。
極端に言うと小売業の財務テクニックが要るのである。
このように規模拡大しているところ、利益を上げているところには、隠れた収益源がある。
それを明示する場合もあるし、あえて言わない場合もある。セミナーなどで有名社長が言っていることは言葉の後付でありその戦略を取ればうまくいくと勘違いしてはならない。そういう真実を知ってもらいたくてあえて真実の姿を公開した。
履歴編との相関図
続く
目次＊＊＊
士業事務所経営 １億円へのエチュード
はじめに
第１部 士業事務所の戦略概説
第１章 士業事務所向けミニ戦略講座
１．最初は帰納と演繹を繰り返し戦闘力を上げるしかない
２．朝令暮改でいい
３．脅威は内部環境のしかも自分
４．とにかく市場で勝て、理屈付けは後から
５．士業事務所戦略の陥りやすい方向
６．テーマを投げかけられてから形を作る
７．今のところの唯一の戦略の正解は？
８．事業化したいなら、事業化した人に聞きに行く
９．現時点での戦略総括
第２章 規模拡大のための経営者３要件
１．器を広げますか？の問いに正しく答えること
２．人間力と合理性
３．ボクシングのような格闘技をするマインドがあること
第３章 俯瞰で見る分かれ目
１．ルビコン川
２．ちょっとした分かれ道
３．行動を阻むものの存在とその対策
第Ⅱ部 自社事例でみる戦略ケーススタディ
第４章 履歴編
１．黎明期
２．商品開発期
３．事業展開期
４．事業化模索期
５．法人策定期
６．現在のステージ
７．履歴編と次章以降の相関図
第５章 鉄則編
１．黎明期に学んだ鉄則１～２
２．商品開発期で学んだ戦略 鉄則３
３．事業展開期で学んだ戦略 鉄則４～５
４．事業化模索期に学んだ戦略 鉄則６～８
５．法人設立期に学んだ鉄則 鉄則９～１０
第６章 マーケット分析編
１．定義
２．ジャンル解説
①顧問業務
②海外進出サポート
③補助金・助成金分野
④人的資本経営・ハラスメント予防
⑤CHAT GPTなど
第７章 経営書式編
１．経営革新法申請
２．経営力向上計画
３．補助金申請 持続化補助金
４．法人設立一式
５．BPC計画
６．許認可申請書（IT支援事業者申請・M＆A支援機関）
７．知的資産経営報告書
８．金融機関への財務報告書
おわりに
参考文献
中小企業庁・厚生労働省サイト
神田昌典 挑戦する会社 挑戦する会社 フォレスト出版
第４章 履歴編 第５章 鉄則編はドキュメントであり、「である調」の方が、読みやすいと思い「である文体」で書いています。
これが履歴です。
著者紹介
西河 豊（にしかわ ゆたか）
1984年 大阪外国語大学 中国語学部（現大阪大学 国際学部）
1984年 4月～2000年2月 金融機関勤務
2000年 独立開業
2016～2017年 大山崎町商工会会長
2022年 株式会社西河マネジメントセンター 設立
現在 西河経営・労務管理事務所
株式会社西河マネジメントセンター代表
中小企業診断士、社会保険労務士、経営革新支援認定機関、M＆A支援認定機関、IT導入支援事業者
主著『補助金獲得へのロードマップ』
『助成金獲得へのロードマップ』
『待ったなし！外国人雇用』
『非接触ビジネス推進と事業再構築』
『事業再構築の教科書』
『ＥＸ－ＣＦＯを使え！』
『労務管理技術便覧』
『海外ビジネススタートの教科書』
続く
以下の書籍を基本テキストといています。
